Destripando la Gestión de un Servicio V

No hay herramienta - o tecnología - mala ni buena. La importancia, es sí la misma cubre las necesidades para solventar los problemas de nuestros clientes - o sus usuarios. Por ello, yo soy agnóstico a las mismas. Lo realmente importante y reitero es que cubra lo que "Necesito". O que automatice algo que funciona actualmente con su intervención o adopción, gane en aspectos de tiempos, costes, eficacia, eficiencia o efectividad.

En cuanto a los procedimiento estamos en lo mismo. No hay ni buenos ni malo. La cuestión es que los mismos digan quién hace qué - se acuerdan eso del RACI - y que esos quiénes tengan claro tanto lo que deben ellos hacer, así cómo lo que deben esperar como entradas y cómo deben dar sus salidas en las actividades que se realizan.

Recordemos algo de métricas:

Algo que me fascina, y es la única manera de poder demostrar el trabajo que se realiza, es establecer un Sistema de Métricas, el cual, evidencia a través de los respectivos informes, cómo funcionamos. Y solamente se puede realizar si identificamos qué queremos medir y si estamos en disposición con nuestra tecnología, poder obtener dichos datos, evaluarlos, analizarlos, y tomar las medidas; acciones correctoras o mejoras de forma continuada, para proveer mejor nuestros servicios. 

Sí hablamos de procesos, todos tenemos definidos procesos; no sé sí matrices RACI, para saber a nivel organizativo quién debe hacer qué; no se o deberíamos tener unos owner que GESTIONARAN sus procesos. Esta gestión únicamente, se puede llevar a cabo, a través de definir y capturar una métricas, que tenga un único objetivo. Intentar alcanzar los resultados que espera el Negocio. Volvemos a las frases de los libros. Por qué no hayamos la forma de hacerlas realidad. Es tan difícil. Creo que NO; pues pongámonos en marcha y pasemos a la acción.

Aunque la información puede obtenerse en algún que otro libro, creo fundamental, partir de unas definiciones y sobre ellas ACTUAR. 

KPI (Key Perfomance Indicator) es una medida de rendimiento a nivel de actividad que nos permite conocer cómo se está comportando el proceso y se utiliza para evaluar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proceso de TI.

KPI de Eficacia, son aquellas que miden sí las actividades son realizadas de forma correcta, es decir, siempre que se desencadena la entrada a la actividad se genera la misma salida.

KPI de Eficiencia, son aquellas que miden sí esas actividades eficaces, se ejecutan con el menor coste y esfuerzo mínimo.

KPI de Efectividad, son aquellas que se concentran en que la salida del proceso, alcance el resultado esperado por el negocio (u Outcomes).

Por tanto, unos de los errores que se cometen a la hora de implementar el Sistema de Métricas, o de definir métricas a nivel de proceso, es confundir o no sinergizar, los resultados obtenidos en el proceso - Su Output - con los resultados esperados desde la perspectiva del negocio - El Outcomes. Sí nuestras métricas, no muestran o no evidencias sí conseguimos o no dichos resultados, no servirán para nada, y no habrá alineación. Nos servirán para identificar lo que hacemos en el proceso, a nivel operativo, pero no trascenderá a lo que se espera. Por tanto, no justificarán el gasto o inversión realizada para la definición y adopción del proceso que hablemos en cuestión.

Para afirmar mis suposiciones, pongamos dos casos prácticos, por ejemplo para el Proceso de Gestión de Cambios:

Caso 1: 

Imaginemos que queremos obtener el siguiente KGI -Indicador clave de objetivo - proceso, dentro de un periodo de medición mensual. Cambios según planificación son aquellos cambios que se han realizado en el plazo establecido - según se estimó - y en el presupuesto acordado. Pongamos el caso, que el negocio establece un Target del 90%. Avanza un periodo de tiempo, y obtenemos un 95%.

Los responsables de TI, están satisfechos al ver los informes de gestión que han sido enviados por el owner particular del proceso en dicho periodo. Y cuando se lo comunican al Negocio, solamente, escuchan insatisfacciones y quejas. Dichos responsables, se llevan las manos a la cabo, sí el proveedor ha cumplido con lo que nos habían definido y acordado. ¿Qué habrá ocurrido?

Aunque la primera impresión -nuestra percepción - es que el indicador está por encima del target, justamente los cambios asociados a proyectos críticos para el negocio, están todos retrasados. Por tanto, la problemática subsanable, es que debemos saber leer e identificar que nos dicen o evidencias las métricas, y en este caso, hay una clara dis-función en no haber sabido priorizar en base a las necesidades del negocio. Por lo que, aunque esté muy bien el trabajo realizado, no hemos sido Efectivos. Todo es mejorable, y lo que deberá identificar y supervisar para el próximo periodo, el Owner, es estar pendiente de dicha prioridad y su cumplimiento. A esto, se le llama Mejora Continua. Sí se tiene interés ver la entrada de este mismo blog: http://gestionconocimientoti.blogspot.com/2011/05/donde-se-gesta-el-conocimiento.html

Caso 2:

Imaginemos que queremos obtener el siguiente KGI de proceso, dentro de un periodo de medición mensual. Cambios realizados con éxito son aquellos cambios que se han realizado sin incidencias, según lo planificado en tiempo y en presupuesto. Pongamos el caso, que el negocio estable un Target del 90%. Avanza un periodo de tiempo y obtenemos un 70%. Si no tenemos diferentes métricas y solamente medimos la salida del proceso. ¿Cómo podemos evidenciar e identificar dónde y por qué hemos fallado?.

Debemos poner indicadores de rendimiento sobre nuestras actividades, para chequear cuál de los valores ponderados nos ha fallado. Sí han sido los cambios implementados que han provocado incidencias; sí los cambios realizados se han hecho dentro del plazo establecido o sí por el contrario, los mismos se nos ha ido de presupuesto. Estos termómetros nos identificarán las causas, tras medir y volver a establecer un nuevo periodo. Identificamos que el valor no se cumple por los cambios que se producen incidencias. El Owner supervisando los mismos, ha identificado que no se han evaluado correctamente los riesgos y el control de pruebas de los mismos no se ha realizado correctamente antes de implementarlos. 

Identificada la causa del fallo, se establece la consiguiente mejora, se corrigen dichos factores y se mide, obteniendo que el número de cambios sin incidentes vuelve a incrementarse y manteniendo los cambios en plazo y en presupuesto, se incrementará los cambios realizados con éxito, superando el target comprometido y por tanto. ESTAREMOS ALINEADOS CON LO QUE ESPERA EL NEGOCIO.

Tanto a tener en cuenta. Es necesario una buena visión e información de todos los que intervienen. y esos mismos no solamente participen en su definición y adopción. Sino que sean ellos mismos los que se encarguen de la mejora.

Ayer hizo una entrada que indicaba que:

"UN LÍDER CONSIGUE QUE SU GENTE QUIERA HACER LO QUE TIENE QUE HACER"

Por tanto, un gestor, o un responsable del proceso lo que debe hacer es que los intervinientes quieran hacer lo que tienen que hacer. Solamente así se podrá obtener el mayor de los beneficios. Pero esto, aunque está al alcance de muchos en la realidad no se realiza como debiere y trae como consecuencia, que la cojera nada más iniciar la adopción se perpetúa para los restos de forma continua y sin cambios. Piénsen por qué no funcionan cómo debiere. Qué les falta. Cómo podría cambiar la historia. Reúnanse. Hagan Hansei. Y tomen entre todos decisiones. Serán y confío si se hace así, que serán totalmente acertadas.