lunes, 21 de enero de 2013

Una cuestión de Ética...

Hace tiempo que llevo dándole vueltas a este tema  La Ética, en dos de sus vertientes, la Ética Personal y la Ética Profesional. Son tiempos proclives a la reflexión sobre nuestro comportamiento...

Como casi siempre que me encuentro perdida en un tema (pido disculpas desde el principio, dado que no tengo más que una opinión personal), busco información y voy en primer lugar al significado de la palabra según la RAE, porque muchas veces nuestra percepción del significado acordado para una palabra se ve influenciado por nuestro contexto educacional y de desarrollo social y cultural, y he aquí lo encontrado:

Ético, ca. (Del lat. ethĭcus, y este del gr. ἠθικός).
1. adj. Perteneciente o relativo a la ética.
2. adj. Recto, conforme a la moral.
3. m. desus. Persona que estudia o enseña moral.
4. f. Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.
5. f. Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Ética profesional

Para el tema que quisiera tratar en este artículo, me quedo con la acepción nº 2 y nº 5, lo que inevitablemente me lleva a buscar el significado de moral y de conducta profesional (de los cuales voy seleccionando, con su permiso para no extender inecesariamente el artículo, los más acordes al tema a tratar...)

Moral.
(Del lat.morālis).
1. adj. Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia.
2. adj. Que no pertenece al campo de los sentidos, por ser de la apreciación del entendimiento o de la conciencia. Prueba, certidumbre moral

Conducta. (Del lat. conducta, conducida, guiada).
1. f. Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones.
4. f. Gobierno, mando, guía, dirección.

y por último el cualificador, en relación a la Ética profesional :

Profesional.
5. com. Persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación.

Bien, tomando estas definiciones  semánticas y conceptuales como base, aquello que me impulsa a desarrollar este artículo es la siguiente pregunta:
  • ¿Puede una persona, con falta de ética en su vida personal, comportarse con ética profesional en su puesto de trabajo?
o dicho de otro modo más extendido,:
  • ¿Qué parte de la moral (bien y mal) entendida por una persona en su vida habitual, familiar, con amigos, con vecinos, es inevitablemente trasladable a su entorno profesional?
  •  ¿Es fiable una persona en un entorno profesional, sabiendo que no tiene un comportamiento considerado por los demás ético en su vida personal?
  • Ese comportamiento ético… ¿Quién lo define? ¿Quién es capaz de decidir lo que está bien y lo que está mal? ¿Dónde se encuentra el límite entre lo aceptable y lo inaceptable?
  • ¿Aplicamos a los demás la misma vara de medir que a nosotros mismos?

A medida que vamos creciendo, desde pequeñitos, se produce la socialización primaria, durante la cual se nos van diciendo tanto en la familia, en la escuela, en la iglesia y en la sociedad en general, lo que se entiende por bien y por mal. Con toda esa información que recibimos o que nos van inculcando y tras la socialización secundaria en base con las experiencias que vamos viviendo y las relaciones con los demás, vamos desarrollando interiormente un conjunto de principios morales que normalmente son los que regirán nuestra conducta futura y son personales. Cada persona terminará teniendo los suyos propios en función de sus influencias externas y sus conclusiones internas basadas en la observación, la reflexión, el pensamiento y el sentimiento.  La Sociedad determinará por mayoría en el mejor de los casos cuáles han de ser los idóneos en la convivencia, los principios que la rijan y las normas que determinen nuestra conducta, siendo el caso más evidente las normativas legales que se establecen en los límites del comportamiento social.
Por otra parte, las empresas, suelen definir códigos de conducta corporativa, lo mismo que los colegios profesionales, Códigos Deontológicos para el ejercicio de las profesiones.

Código. (Del lat.*codĭcus, der. regres. de codicŭlus, codicilo).
1. m. Conjunto de normas legales sistemáticas que regulan unitariamente una materia determinada.
7. m. Conjunto de reglas o preceptos sobre cualquier materia.

Todo ello parece indicar que tenemos reconocido la necesidad de ciertas reglas para delimitar el comportamiento de la convivencia, ya sea en la familia, en la vecindad, en la empresa, en la sociedad en general. Y que cada uno de nosotros bajo nuestro criterio y voluntad decidimos las nuestras propias, coincidan o no con las anteriores.
Pero, volviendo a las preguntas objeto de esta reflexión, en el ámbito profesional, ¿somos capaces de perder de vista nuestros principios personales y de seguir, en el caso que no coincidan, los que se hayan establecido en la Sociedad, en el desarrollo de la profesión y en la organización en la que trabajamos? A sabiendas incluso que, en ocasiones, estos dos últimos chocan frontalmente...

Pongamos el ejemplo de una persona que en su vida personal general, suela mentir (digamos porque no considere un principio propio el ser sincero u honesto al cien por cien), dejará de hacerlo en su ámbito laboral? ¿Nos resultaría ese profesional fiable?

Otro ejemplo, si una persona en general no muestra respeto a los demás en su vida personal… ¿Lo hará con sus compañeros de trabajo?

¿Están nuestros principios personales, para bien o para mal por encima de cualquier otro principio? Y si es así.. ¿No es por esa vía por donde debemos empezar a trabajar y mejorar, para posteriormente trasladarlos a cualquier ámbito?

Al menos esa es mi opinión personal, mejorar nosotros mismos en el día a día. Intentar que nuestros principios personales sean los idóneos y adecuados para una feliz convivencia, y por ello, sean reconocidos también a nivel profesional, en base al ejemplo de nuestra conducta.

viernes, 11 de enero de 2013

4P: Problem solving. P12. Vaya a verlo por sí mismo. El círculo de Ohno

La 4P del modelo nos faculta a reflexionar sobre la afirmación que "la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo". 

Aunque dicho aprendizaje resulta o se puede percibir como plural por el contexto organizativo, no olvidemos que el conocimiento se incide a título individual, en las personas o empleados de la organización. Ya que  el ente como empresa no tiene memoria - ver ¿por qué? - ni conocimiento por sí misma. Por ello, toda Transformación de la TI, debe plasmar a la persona cómo el activo más estratégico de la misma, ya que de forma individual y en conjunto sumidos por la cultura y su misión serán los que consigan los resultados esperados.

Pero volvamos a la resolución del problema y el modelo marcando un primer acercamiento al principio 12: "Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación". La identificación de la causa raíz de los problemas y el pensamiento y su análisis para proyectar diferentes alternativas o soluciones permanentes viene dado de ir al lugar dónde ocurre el problema. 

Ya que en el TPS se tenía la más absolutas de las creencias que no se puede estar seguro de entender de verdad cualquier problema o incidencia que le esté ocurriendo al negocio a menos que en primera persona la veas por ti mismo. Ya que dentro de la Gestión de Servicios, lo que estamos acostumbrados a tomar decisiones al respecto para su resolución nos basamos en solo una alternativas u opiniones basadas en informes escritos, gráficos, tablas, en vez de personarnos en persona y tomemos conciencia de ello.

Esto indice en el término "Genchi Genbutsu". "Genchi" determina la "ubicación real" mientras que "Genbutsu" determina "los materiales o productos reales". Por tanto, el concepto se podría transcribir como "ir al lugar para ver la situación real y poder comprender". Otro término más coloquial y cercano cuya significación es prácticamente idéntico es "Gemba", que significa "lugar real". Por tanto, es o puede ser de sentido común que cualquier actividad que dediquemos en la resolución de problemas, es el grado de conocimiento que el individuo, persona o empleado tenga de la situación real y por tanto, requiera "ir al Gemba".

Lo que para el modelo es uno de los pilares o fundamentos de su cultura hablando dentro de la fabricación, ya que ahí se puede visualizar cómo ocurre el proceso, es visual; dentro de la Gestión de Servicios, los servicios son intagibles y su visión de todo el proceso requiere de un esfuerzo, facultación y experiencia que no es factible ni fácil a simple vista como en la fábrica.

Esto me lleva a compartir con todos - puede que muchos la conozcan - la anécdota de Taiichi Ohno y su círculo. Como él, uno de los que más ha hecho por la creación, facultación y mejora del modelo, fascina su calidad en enseñar a otros, en formar en la esencia del poder a través de la observación profunda, facultaba al que recibía dicho aprendizaje a no sólo pensar por sí mismo sobre lo que sus ojos veían, en el lugar dónde el problema, el lugar dónde transcurre la verdad, con el fin que no es otro para poder cuestionarse todo, desafiar todo, analizar y evaluar todas las alternativas posibles para generar y apoyarse en la mejor solución para solventar los problemas.

Cómo es sencillo apreciar, aquí Lean e ITIL tienen un nexo común en esa gestión de problemas pero con dos enfoques diferentes, cuya sinergia y aprendizaje de ambos, nos puede avanzar en nuestro conocimiento y crear un forma que nos genere ventajas competitivas y capacitación extraordinaria en la formación y puesta en práctica de cada uno de los empleados de la organización.

El aprendizaje del Sr. Ohno estriba en indicar a la persona que facultaba en realizar un círculo en el suelo de la fábrica indicando que se introdujera en el mismo, quedándose en dicho lugar de pie y observara el proceso y pensara sobre lo que ocurre, sin indicar que deberían de ver ni observar. La cuestión es que la estancia en dicho círculo no estriba en unos minutos, sino ocho horas, con ciertos descansos para la comida. Entre dicha estancia de tiempo, se acercaba a sus posibles "discipulos" o "aprendices del método" preguntando que habían observado. Él solo escuchaba. Al final de la jornada, se acercaba y comentaba puedes irte a casa.

¿Se imaginan dentro de nuestra TI, que venga tu responsable y te haga un círculo en el suelo y te diga permanece ahí ocho horas? ...la respuesta si quieren luego la responden en los comentarios sí les place. Por tanto, la moraleja, es que muchas veces creemos que nuestra percepción es la realidad, o que muchas veces son capaces de ver más un ciego que un vidente. En la actualidad, puede que el ritmo que llevamos, el estrés y el aquí, rápido y ahora, sea como sea, no nos permitan ese forma sencilla de ahorrar muchos costes generando soluciones eficaces y permanentes a la primera, dejando a nuestra responsabilidad la capacidad de dedicar parte de nuestra jornada de trabajo a pensar. Es factible y lógico bajo su criterio, que se nos permitiera llevar a cabo dicha actividad. Yo la considero fundamental y es más la lleva a la práctica.

Por tanto, aunque los datos, y la información contenida en todos o muchos informes que queramos que nos puedan identificar tendencias de lo que sucede puede ser pensando como una buena práctica no hay nada que verifique mejor los hechos que ir en primera estancia a lugar dónde ocurre la acción, a ese Gemba y verlo por nosotros mismos cuál es la situación real de lo que ocurre. ¿No creen?

Ello, me hace mientras escribo, recordar, cuando empecé en esto de la informática, de la operación, de la gestión de servicios, trabajando en aquél primer trabajo en un service desk, como personal cuya funcionalidad requería nuestro soporte de primer y segundo nivel. Qué tiempos, hace ya catorce años, qué buenos recuerdos. Y una persona, cuando nos tocaba sobre todo turnos de tarde, el viernes cuando prácticamente en la empresa estábamos trabajando el personal de ese service desk, dicha persona de aspecto imponente, se acercaba a nosotros, y sin tener constancia de quién era, nos preguntaba ¿Qué le duele a nuestros clientes? ¿Cuáles son sus problemas? ¿Qué soluciones les estamos dando?. 

Pero estas cuestiones y otras, nos las preguntaba acercándose de manera personal a cada uno y apuntaba de forma excepcional nuestras respuesta no sólo en su cabeza sino en su libreta. Le interesaba nuestros puntos de vista, el qué haríamos o hacemos, el qué podríamos hacer para mejora en calidad el servicio que prestábamos a nuestros usuarios, más de 1000. Al tiempo por hábito, su visita era cordial y mientras se tomaba un café, parece que nos unía un lazo de confianza y nuestras respuestas eran más incisivas. Un día por casualidad nuestro responsable estaba con nosotros y dicha persona volvió a aparecer. 

Y tras despedirse de nosotros vimos a nuestro responsable nervioso. Al que le preguntamos que le pasaba y el casi con titubeo nos comentó sí sabíamos quién era quién había estado con nosotros. Las respuesta de los que estábamos fue negativa. El respondió, es el Presidente de nuestra empresa... a lo que dijimos, increíble. Dicho hecho da que pensar y nos habilitó y capacitó en responsabilidad y sobre todo a nivel interno, que nuestra peticiones eran escuchadas y atendidos con seriedad por la cabeza visible de nuestra nave.

Puede que el Sr. Eusebio Ferri hubiese leído algo del TPS o de Lean en aquella época y quisiera saber de primera mano, en el Gemba qué pasaba en su negocio o con su negocio. El modelo de Toyota incide que es la dirección la que en primera instancia tiene la obligación no solo de formar al subordinado sino ser el primero con su ejemplo el que vaya a verlo por sí mismo, dónde transcurre la acción y participe, asesore, comunique, pregunte y comparta cómo resolver los problemas. Por ello, la dirección dejaba las altas oficinas y alturas cómodas de sus estancias, y se ubicaba lo más cercano a la fábrica para saber lo que ocurría en todo momento. 

¿En nuestra TI tenéis constancia que ocurra esto? ¿Sería una buena práctica en la misma TI, no solo el apoyo de la dirección y su sponsorización en cualquier proyecto o servicio, sino que se personase a sus empleados, independientemente de su rol o responsabilidad y que intercambiara feedback y se interesase por la persona, le enseñara, le capacitara y atendiera con respecto y escucha que tiene que decirle y cómo ve la situación del día a día? Así cómo desde su punto de vista, qué mejoraría de forma continua los procesos y las actividades que generamos que aportan valor a nuestro negocio.


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Fuentes:
  • Liker, J [2006] "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión". Círculo de Ohno, pág. 344.

miércoles, 9 de enero de 2013

¿Es posible Transformar la TI utilizando Lean e ITIL?

La finalización de este recién acabado 2012 me ha traído a nivel conceptual y profesional, una gran satisfacción al poder introducirme a través de la lectura de diferentes libros, en el pensamiento lean, en dicha filosofía. Dicho hecho, se lo debo y, desde aquí me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento a Antonio Valle.

Y como aquí hablamos de conocimiento - esa acumulación de experiencias reutilizable en el futuro tomando como base la motivación, el tiempo y la oportunidad de llevar lo aprendido a la práctica -  con mi neófito, pírrico e inicial proceso de aprendizaje sobre dicha filosofía, me planteo personalmente y a nivel de grupo de trabajo, diferentes retos. Preguntándome sí podemos utilizar y compaginar este pensamiento lean con las buenas prácticas de ITIL para Transformar nuestra TI, nuestra organización. ¿Por qué, no dedicar una estudio a dicha sinergia, y compartirlo con todos los que no siguen a través de este blog y en linkedin? Por tanto, como idea y pilar básico, me viene a la cabeza ¿Es posible dicha Transformación TI utilizando Lean e ITIL?

Cómo prólogo de dicho reto, ya que sobre las buenas prácticas de ITIL ya conocemos un poco y el desconocimiento viene de la otra parte - de Lean - empecemos por este último y veremos donde a través de diferentes entradas que analizarán y divulgarán dicho estudio, al lugar o destino al que llegaremos. Y si nuestro esfuerzo, le sirve a alguien para mejorar profesionalmente a nivel particular o a nivel de empresa con los conceptos, términos y prácticas, conectando dicha cultura, modelo o filosofía con ITIL, pues eso es lo que nos llevamos y habrá sido merecedor de dicho esfuerzo...Comencemos.

La palabra Lean aparece por primera vez con Womack y Jones en su libro "The machine that changed the world" pero el libro que explica de forma amplia los "principios de trabajo" de la "cultura" de Toyota, a través de su modelo (Toyota Production System) reside en "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión" - de Liker, ver bibliografía al final de la entrada - el cual ya desde su prólogo se fundamenta dicho modelo en dos pilares fundamentales que son la "mejora continua" y el "respeto a la gente" según Gary Convis.

Observen, lean y piensen lo que representa para el Managing Officer de Toyota y Presidente  de la Toyota Motor Manufacturing de Kentucky los dos pilares sobre la cultura que puede disponer cualquier empresa de cualquier sector:

 "Es más que la mejora continua, a menudo llamada kaizen -término que según Masaakai Imai abarca a la mejora que es responsabilidad de Todos, cada día y en todas partes - ya que consiste en desafiarlo todo. En crear una organización inteligente que aprenda, a través de una atmósfera y entorno que tenga dos premisas básicas. Una, la estimulación y motivación de todos y cada uno de los empleados y dos, que dicho clima favorezca el cambio. Esto únicamente se puede conseguir en una organización cuya principal política y estrategia sea la del respeto por las personas, los empleados". Todos ellos.

Qué profundo. Qué grande...

¿Piensen -si están actualmente trabajando - cómo es la organización dónde trabajan y comparen el tipo de cultura de la misma con respecto a los dos pilares antes mencionados? ¿No existe, es menor, es igual, es mayor?...piensen e imaginen, ¿cómo es o cómo sería trabajar con dicha cultura produciéndose una Transformación de su TI, de su empresa, con dicha envergadura, principios y valores?. ¿Pueden con dicha misión, alinear sus objetivos personales a los de su empresa, para que independientemente de su negocio y sector, puedan alcanzar su visión y resultados esperados?. ¿les gustaría probar, con dicho cambio, con dicha Transformación?.

Dicho modelo se soporte de forma piramidal a través de sus 4P - Philosophy, Process, People y Problem solving - las cuáles albergan los 14 principios que a continuación se detallan:

1P (Filosofía: Pensamiento a largo plazo)
  • Principio 1: "Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo"
2P (Proceso: Eliminación de los despilfarros - "muda", "waste")
  • Principio 2: "Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie"
  • Principio 3: "Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso"
  • Principio 4: "Nivele la carga de trabajo" (Heijunka)
  • Principio 5: "Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera"
  • Principio 6: "Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado"
  • Principio 7: "Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas"
  • Principio 8: "Utilice solo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos"
3P (Gente y Socios: Respeto, retos y continua evolución)
  • Principio 9: "Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros"
  • Principio 10: "Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa"
  • Principio 11: "Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar"
4P (Resolución de Problemas: Aprendizaje organizativo)
  • Principio 12: "Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu o Gemba)
  • Principio 13: "Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente"

  • Principio 14: "Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
Por favor, después de la lectura de las 4P y de los principios y valores que las hacen posible, ¿Qué pensamientos y sentimientos se le pasan por la cabeza? Por favor, al que quiera, que los transmita en comentarios. ¿Los tienen? ¿Son factibles para su organización, para su negocio llevar alguno de ello a cabo?¿Qué beneficio traería a su organización y a cada uno de sus empleados, adoptarlos?

Mientras se asimilan en una primera pasada dichos principios, veamos qué puede representar Lean en 90 segundos, a través de un vídeo.


[1] FOURPRINCIPLES The Lean Management Experts

Volviendo al reto y a los principios, se me ocurre como, incidiendo en la filosofía reinante en cada uno de ellos, cómo buscar en ITIL su expresión o buena práctica que nos permita profundizar en el cambio o Transformación de nuestra TI para asimilar nuevas oportunidades o retos, mejorando  la gestión de nuestros servicios, su calidad y entrega tomando como premisa la actual situación en la que nos encontramos. Continuaremos en siguiente entregas mientras tanto, les dejo por sí es de su interés la diferentes bibliografía que hay sobre el tema y dos grandes ponencias de Antonio Valle, cuya visualización ha incidido en la búsqueda de dicho reto personal y del grupo. Veremos a dónde nos lleva.

Un saludo y Feliz 2013 a todos los que nos leen y nos siguen.

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Fuentes:

[1] Video - Get Lean in 90 second - de FOURPRINCIPLES The Lean Management Experts http://www.fourprinciples.ae//Leanvideo.aspx?id=8#.UOx7OOS-Qng

Ponencias sobre Lean:

Bibliografia Lean: (seguro que faltan alguno añadirlo en comentarios de la entrada y muchos de ellos ya se encuentran publicados en lengua española)
  • Womack y Jones [1990] "The machine that changed the world"
  • Hirano, Hiroyuki [1995] "The evolution of a manufacturing system at Toyota"
  • Womack y Jones [1996] "Lean Thinking"
  • Imai, Masaki [1997] "Gemba Kaizen: A commonsense, low-cost approach to management"
  • Rother y Shook [1999] "Learning to See"
  • Womack y Jones [2001] "Seeing the Whole"
  • Rother y Harris [2001] "Creating Continuous Flow"
  • Harris R, Harris C y Wilson E [2003] "Making Materials Flow"
  • Smalley [2004] "Creating Level Pull"
  • Liker, J [2006] "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión"
  • Womack y Jones [2006] "Lean Solutions"
  • Charles T. Betz [2006] "Architecture and Patterns for IT Service Management, Resource Planning and Governance"
  • Ohno Taichi. [2006] "Workplace Management"
  • Wilson, L [2009] "How to implement Lean Manufacturing"
  • Rother, M [2009] "Toyota Kata"
  • Steven Bell y Michael Orzen [2011] "Lean IT: Enabling and Sustaining your Lean Transformation"
  • J. M. Vives [2012] "Introducción a Lean"