miércoles, 22 de enero de 2014

La Materia Oscura

 Hace poco vi por televisión un documental sobre un tema que me apasiona, la astronomía. En él, se hacía referencia a la llamada "materia oscura" que se supone forma parte del universo, así como de la "energía oscura". Ambos son conceptos probados por los físicos teóricos, pero que hasta el momento no han podido ser "encontrados" por algún medio. Se sabe que existen, pero no se ha demostrado su existencia. Su existencia y su cuantificación es de tal importancia que el futuro del universo depende de cuanta exista, si se expandirá hasta un "big rip" o se contraerá, implosionando en un "big crunch"

        Cuando terminó el documental y tras pasarse la "impresión" que este tipo de temas me provoca, pensé un poco en términos de mi experiencia profesional y extrapolé la información que recibí. Pensé en esa "materia oscura" que nos rodea y que también existe en nuestro entorno laboral. A nivel Lean se habla de esos "desperdicios", esa "basura" que hay que sacar del funcionamiento diario. Y es tan interesante que los saquemos pues si no lo hacemos no sabemos a donde llegaremos. ¿Explotaremos en un frenesí de trabajo sin sentido, abrumados por la multitud de tareas y el descontrol de las mismas?, ¿Nos expandiremos hasta llegar a ser unos entes vacíos, sin sentido, sin voluntad y sin progreso alguno?.

        Después de ello, pensé en el siguiente paso que habría que dar: ¿realmente se quiere buscar esa materia oscura?. En la empresa actual y mas en los proveedores actuales, se tiende a meter esa materia oscura "bajo la alfombra", mas preocupados por la realidad diaria (dinero y beneficios) que por el futuro que espera. Y con esa estrategia, ¿hacia donde podemos ir?: hacia el colapso, bien en un sentido o en otro.

        Falta tanto esa visión de ver que existen desperdicios, como una voluntad de solucionarlos, de echarlos de nuestros procesos, mejorandolos y haciendo del universo de las TI, un lugar mas habitable para todos.

lunes, 20 de enero de 2014

Cambio y Conocimiento básico

Un cambio podríamos comentar sin formalismos que es la alteración o modificación del estado de un CI como propia entidad, o por sus posibles relaciones o por la información contenida de sus atributos.

Estos por su naturaleza - los CI´s -, no tienen resistencia al cambio. Pero en cambio las personas, somos de otra pasta y aquí, por nuestros condicionantes, si que la tenemos.

De igual forma, habría que tener como conceptos claros, que los clientes o sus usuarios, solamente tienes dos aspectos o necesidades. Ellos tienen o su necesidad es referente a tener peticiones de servicio e incidencias. De igual forma, los grupos de soporte, solamente mirando de manera de alto nivel, solamente se dedican a dos aspectos. A incidencias y a cambios. A Actividades que tengan que ver con esto. Cuando hablamos de problemas, ni los usuarios ni los grupos de soporte tienen problemas. Los problemas solamente los tenemos las personas.

Siguiendo con el concepto de cabecera, un cambio no está totalmente implementado, hasta que su documentación, tanto sí es dado de alta ese CI, como sí es modificado, está totalmente descrito donde corresponda y esté dicha información disponible hacia el personal que deba interaccionar con él. En mucha medida, nos acostumbramos, supongo que por tiempos, a jugar con el HW y el SW porque consideramos que esto es importante. Y claro que lo es; pero con el mismo criterio, la información de dichos activos, es necesaria, para quien deba disponer de ella.

Sí los conceptos no los tenemos desarrollados y los tenemos claro, la información no será veraz a lo largo del tiempo y, cuando la vayamos a consultar no tendremos claro, sí la misma es la real, está actualizada o está devaluada porque cuando se debería haber actualizada no se hizo por el personal responsable de la misma. A veces, por no entender la imbricación de los procesos, el síntoma es echar culpas a quién debería gestionar la información, que es los responsables de la CMDB, es decir, el personal que gestiona el SACM. Pero esto no es del todo cierto. Realmente el responsable de todo ello, es de quién gestionó o gestiona el cambio, el cuál, una de las tareas del mismo, antes de terminar con el alcance que solicitó y fue aprobado, sería el de comunicar a configuración o a quien deba, dicha actualización.

Nos pasamos generando y generando nueva información, actualizando la misma y no nos damos cuenta, que el valor de salvaguardar la información es poder reutilizarla cuando tengamos que hacerla, que la tengamos disponible y accesible para quién deba disponer de ella. Y cualquier información que no sea factible y fácil el explotarla no generará el valor esperado para el servicio que estamos prestando o llevando a cabo.

Mucho de esto, nos produce o nos acontece, porque nos quedamos mucho a alto nivel y no llegamos a evaluar lo realmente importante y en muchos casos lo que deberíamos hacer alineado a lo que ha definido el cliente como valor.

miércoles, 15 de enero de 2014

Hasta aquí hemos llegado ...

...será un buen momento para empezar a ver nuevos caminos, oportunidades u horizontes.


miércoles, 8 de enero de 2014

¿Cómo aprender cuando un servicio generar calidad y valor y cuándo NO?

Se acabo la fenomenal travesía de catorce meses con APM Group Limited en la revisión de las traducciones de los cuestionarios y preguntas de los exámenes de fundamentos e intermedios de ITIL 2011. Ha sido una gran experiencia y me ha aportado bastante conocimiento, por tener que darle sentido a las traducciones según marca mis bien amadas buenas prácticas de ITIL en cada una de sus publicaciones.

Y que decir, de la persona que confío en mí, para trabajar en este asunto. Tendré que utilizar varias reencarnaciones o vidas, para pagar su apuesta; confianza en mí y darle las gracias por todo lo que hace y ha hecho hacia mi persona. Cómo no le voy a tener un gran respecto, como persona y como profesional ya que me ha dado el significado a mi labor profesional enseñándome el camino, para circular por estas a veces queridas y a veces odiadas circunstancias de nuestra Gestión de Servicios de TI.

Por lo tanto, uno se debe quedar con lo sumado y todo lo aprendido para utilizarlo en el día a día, en la práctica y seguir viviendo a fondo con el término servicio e intentar proporcionar siempre que se pueda, calidad y valor en lo que uno hace. No siempre se consigue, pero es fundamental, tener el compromiso y la perseverancia de tenerlo en mente en cada momento.

Y hablado de servicios. Pues, aprovechando que ayer era mí último día de vacaciones y por lo anterior expuesto, uno debía de darse de bajo en el IAE y entregar como cada mortal, los formularios trimestrales y anuales - IRPF e IVA - a nuestra bien amada Hacienda. He tardado más en rellenarlos y comprenderlos que alguna de las traducciones que me ha tocado revisar, pero bueno ese es otro tema.

Pero qué suerte, que en uno de los formularios, a partir del 1 de Enero del 2014 se debía entregar de forma obligatoria telemáticamente. Bueno, pues uno sigue las pautas, se descarga el programita, se lee, el mágnifico pdf de ayuda y se pone uno a rellenar el formulario. Pero mira, aparece una casilla que va a ser que no se puede rellenar. Vuelta con el manual, ayuda y "san google" y nada de nada. Pues aprovechando ese último día, uno baja a la delegación que le corresponde. Llega uno, y una cola fenomenal, cojo numérito y, uno se plantea, joder hemos coincidido hoy todos, pues paciencia. Mientras que toca el numerito, por las maravillosas pantallas y voz incorporadas, no vaya a ser que después de espera a uno se le pase el turno. 

Veo un gran puesto que pone en grande información. Pues me pregunto, voy entrego los otros y mientras pregunto por sí acaso. Veamos la peripecia. 

- YO: Buenos días y feliz año. Vengo a entregar y me selle las copias correspondientes.
- Persona de Información: Igualmente. Pero este lo debes entregar telemáticamente.
- YO: Creo que no. ¿Ha vuelto hoy de vacaciones?
- Persona de Información: Sí. 
-YO: Espero que hayan sido fenomenales. ¿Ha visto la circular que nos han enviado a todos los contribuyentes que deben generar dichos formularios.
- Persona de Información: No. 
-YO: Pues, ahí viene cristalino, pero no te preocupes. ¿Si no tienes inconveniente, puedes preguntarlo?
- Persona de Información: Pregunta a la persona de al lado. Y ni idea. Pregunta al de enfrente y le dice que no hace falta entregarlo telemáticamente, pero se debe hacer entre Febrero y Marzo.

Narrador: Aumentando la cola de información, la persona, sigue preguntando uno tras otro hasta cinco, y uno que tiene agudeza de oído las respuestas fenomenales cada una de ellas, hasta que después de cinco minutos, viene y efectivamente, uno tenía razón. Pues bien, como no sabe dar respuesta a por qué no puedo rellenar convenientemente el formulario, me remite a la ventanilla del numerito o bien al informático.

Casi, se me pasa lo del numerito, le explico todo, le enseño todos mis papeles del 2013, le explico mi problemática y todo lo que he revisado, en manual, en la web y su respuesta, es que no puede hacer nada. Que esto, lleva funcionando así, desde hace varios años y ella no ha tenido ninguna queja. Y le pregunto, cuánto tiempo lleva aquí. Su respuesta tres años. Y me da un 902 para que me gaste el dinero en llamadas para las arcas del estado. Me despido felicitándole el año e indicando, que gran fenomenal trabajo el dedicarse a poner únicamente sellos y no molestarse ni siquiera en preguntar a otros por sí acaso.

Me voy a la cola del informático. Aquí un señor y una señora de entre 65 y 70 años, preguntándo qué se tenía que hacer. Y por deformación profesional y respecto hacia dichas personas, mientras esperábamos - ya que el informático estaba tomándose café aunque el compañero de al lado, comentara que estaba haciendo gestiones - les indiqué ya que yo había perdido dicho tiempo, qué se debía de hacer.

Cuando después de media hora, viene el personal de informática, la cola tenía 20 miembros. Me toca de segundas y claro como todo esto era nuevo, todos veníamos con la misma cantinela. El teléfono 902 colapsado. Llama delante de mí, y sale una vocecilla en off indicando que hay 70 llamadas en cola. Qué gran funcionamiento. Mientras me imaginaba en mi puesto de trabajo - ya que tengo al lado el CAU - sonando y sonando llamadas de los usuarios, por alguna caída de red, intranet, correo u otros.

Contactamos con el soporte y, que gran lujo, después de unos minutos de probar lo que había realizado yo, me dice, que tengo la razón y que no debo rellenar nada, debo generarlo y ya está. Le doy las gracias al informático y según salgo, a las dos o tres personas que estaban detrás de mí, se lo explico, ya que tenían el mismo problema que yo. Y así no haría falta que perdieran el tiempo. Siguiendo con la deformación profesional, me dirijo, a la persona de información y a la del IVA y les comento, lo que nos ha dicho la de soporte, así cualquier otra pregunta de otros la tendría resuelto. Por lo menos, me pidió disculpas.

Moraleja de este gran servicio, de su calidad y valor a los usuarios y que conste que no tiene que ver que quien lo presta son funcionarios. ¿Al tener a partir de todo telemáticamente, lo que implica es menos puestos de trabajo? ¿De qué sirve un manual excepcional sí no cubre una de las casuísticas clave y más posiblemente repetitiva de todas? Puede que dicha delegación y otra desaparezcan y se fusionen en una única por temas de costes y eficiencia. ¿Quién ganará por las consultas, las gestorías, el 902 o quién? ¿Qué calidady valor van a obtener los usuarios del servicio?

Aunque en primera instancia puede que haya sido una pérdida de tiempo - tres horas de mi vida en vacaciones - así no he perdido productividad ni facturación para mi empresa, lo importante de todo, es que una persona por mucho conocimiento y experiencia que tenga dentro de la gestión de servicios TI cada día aprende. Ayer aprendí a cómo un servicio puede dejar de generar valor o aportar calidad. Y eso hace, que hoy ya incorporado a mi trabajo, sepa de forma cristalina, aunque sea un servicio diferente, qué, para qué y por qué mi cliente y usuarios esperan de mí, en mi jornada de trabajo. Es decir, Igual que la disponibilidad de un servicio se puede medir a partir de la no disponibilidad del mismo. La creación de valor se puede aprender viendo ejemplo de otros servicios que no aporta valor por la forma de hacer con los que lo utilizan.

martes, 7 de enero de 2014

VALOR: "Vas A Lograr Objetivos Realmente"

En este periodo vacacional, he tenido la oportunidad de hablar con un viejo amigo que compartimos temas profesionales y empresa hace tiempo. Llevaba seis meses en la cuerda floja y gracias a su perseverancia, experiencia, conocimiento y por qué no decirlo y más como está la situación actual - suerte - vuelva a disponer de trabajo. Hasta aquí, salvo el que una persona haya tenido fortuna y vuelva a disponer de su tiempo, para aportar todo lo que sabe de forma fehaciente que tiene tanto como actitudes como aptitudes, puede hasta ser normal.

Lo que realmente, me sorprendió, por lo mucho que en su tiempo hablamos, es el tipo de preguntas que le formularon en la entrevista y que una vez firmado el contrato le volvieron a repetir para afianzar su confianza y dejarle claro, la razón por la que le habían contratado y lo que esperaban de él, dentro de la Gestión de Servicios.

Una serie de preguntas cómo:

¿Qué es para tí un servicio? Desde el punto de vista del cliente como usuario como proveedor del servicio.

¿Qué significa para tí la Gestión de Servicio? ¿Y qué puedes aportar a la misma, ya que nuestro negocio se dedica a ....?

¿Tienes claro, qué espera el negocio de nosotros y por tanto tienes claro que significa para nosotros prestar un servicio de calidad?

¿Tus objetivos, dentro de tu rol, van a ser, este, este, este y este? ¿alguna pregunta? Ya te saldrán. ¿Pero acuérdate que lo que se espera de tí, es, esto, esto, esto y esto? OK. Así, todos lo tendremos claro y no habrá malentendidos.

¿Sabes lo que significa el término VALOR?

¿Sabes quién lo define y quien lo genera?

¿Por tanto, sí sabes el Qué se espera de tí, para qué debes hacerlo y por qué lo debes hacer, nosotros te dejaremos en paz para que tu como profesional sepas y hagas el Cómo que es la principal razón y única por la que te hemos contratado? ¿Está claro? Pues entonces ahora solamente debemos pensar en NOSOTROS y para ello, estarás un mes sabiendo lo qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Conozcas nuestra cultura, a nuestros clientes y nuestra forma de hacer las cosas. Luego tendrás el camino, para aportar, crear e innovar, todo aquello que tienes dentro y que nosotros queremos que lo compartas con nosotros para nuestro objetivo común y siguiendo nuestra misión. ¿La conoces? Pues es esta...

Impresionante lo escuchado y lo transcrito. Cada uno haga pensamientos sobre lo leído y qué os ocurrió a vosotros cuando iniciateis vuestra última trayectoria profesional en la actual empresa en la que trabajáis. ¿Creéis que esto es generalista? ¿Creéis que esta organización, es un caso particular y raro en la forma en la que ha actuado, desde el principio?

Qué gran regalo de reyes nos podrían hacer a todos los profesionales esas personas de Oriente, sí todos tuviéramos claro las respuestas antes mencionadas para poder realizar el mejor trabajo, en el mejor entorno y disponernos en nuestro día a día, con las mejores condiciones para poder generar valor y desarrollarnos profesionalmente.

Lo dicho, para mí, fascinante.

lunes, 6 de enero de 2014

4P: Problem solving. P13. Informe A3. Parte 3

El informe A3, es una simple hoja, que en dicho formato, de forma sencilla, concisa y clara,  se describe la situación actual, la situación propuesta a llevar a cabo, todo un análisis de costes, y el ciclo de deming PDCA (Planificación para llevar a cabo la propuesta, la implementación, los controles que deben realizarse para concretar dicha planificación e implementación y por último un cronograma de lo que se va a realizar). 

¿Por qué en este simple hoja? Pues bien, de nuevo sencillo, para que de forma visual, todo el mundo puede saber lo que se va a realizar. Hoja que debería estar en nuestro puesto de trabajo, para que en todo momento, todo el personal que interactúe en llevar a la realidad esta nueva propuesta, lo tenga claro, y la tenga siempre a la vista la información crítica y visual.

Esto también sirve para realizar reuniones eficaces. Por lo que uno de los beneficios del formato de comunicación A3 es tener un enfoque disciplinado para la resolución de problemas así como para tratar esas reuniones. ¿Cómo son esas reuniones eficaces?

1) Objetivos claros antes de la reunión: Pueden estar en la agenda, pero así están descritas de forma clara y focalizada todas las actividades a realizar y los entregables que se espera realizar.

2) Las personas adecuadas en la reunión: Deben estar aquellas personas responsables e imprescindibles para la misma. El resto sobra, ya que no aportará ningún tipo de valor, sino solamente gasto, pérdida de tiempo y posibles interrupciones.

3) Uso efectivo de ayudas visuales: Para ello, con disponer de dicho informe A3 sobra lo demás. Así se centra, en un único enfoque en todo momento.

4) Separar el compartir la información de la resolución del problema: Aquí se debe compartir la máxima información posible con anterioridad para que el personal que asista sepa en todo momento de lo que hablar, lo haya analizado, estudiado y que solamente vaya con un objetivo. Aportar. Así, dicha reunión solamente se centrará en la resolución del problema y no se perderá el tiempo, en darle vueltas a cosas, que se deberían haber realizado con anterioridad. Ante todo profesionalidad.

5) La reunión empieza y termina a la hora prevista: ¿Qué ocurre con esto en España? Salvo causas mayores, todos puntuales y el móvil y demás cachibaches tecnológicos apagados salvo que sean necesarios para la reunión. ¿Qué mal queda que mientras alguien habla otro coja el teléfono, haga ruiditos el mismos, o esté tecleando o haciendo quién sabe qué? ¿Les suena? ¿A qué parece el deporte nacional?. De nuevo, profesionalidad.

Andy Lund, director de programa del Toyota Sienna comentó:

"Para algunas decisiones puedo pensar que ya conozco la respuesta y no necesito la opinión de otros. Puede que haya un departamento que no esté directamente involucrado y pienso que probablemente no tenga mucho con qué contribuir. Puedo, de hecho, encontrar las respuestas correctas por mí mismo, pero tendré dificultades en la presentación porque el grupo que ha sido omitido cuestionará mis recomendaciones y preguntará por qué no se ha tenido en cuenta esto y aquello y la presentación se convertirá en un debate. Sin embargo, a través del nemawashi estarán de acuerdo con la presentación porque ya la han aceptado. Por lo tanto, iré y hablaré previamente con ese departamento y, normalmente, quedaré agradablemente sorprendido porque obtendré información".

Póngase en la piel una vez leído este párrafo. No encuentra en su lugar de trabajo, reinos de taifas, que parecen ser diferentes empresas, ya que en vez de tener un objetivo común corporativo, sus responsables se preocupan más, en salvaguardar y conseguir los suyos, le pese a quien le pese, aunque algunas veces puedan perjudicar a otros departamentos de la organización. ¿Esto puede ocurrir? ¿Ocurre? ¿Se hace algo por remediarlo?

Como se puede ver, en estas tres entradas de este principio 13, sí nos planteáramos cómo actuamos nosotros y sí esto nos podría funcionar. Solamente piénsenlo si en algo quieren avanzar y, ver cómo hay otras formas posibles para realizar las cosas. Todo es posible, solamente es poner manos a la obra y probar. Lo mismo, se sorprenden y encuentran un nuevo camino, alternativa u oportunidad de hacer las cosas de forma diferentes y quien sabe sí esto le puede generar valor a lo que realicen, o les genera ventajas competitivas. ¿Se atreven?

                                       Ir a: "Puro proceso de reeducación" Parte 2

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domingo, 5 de enero de 2014

Ponencia en VISIÓN12: Hablando de Cambios y Tendencias

El realizar una ponencia es una magnifica ocasión de compartir conocimientos y experiencias con otros compañeros de profesión en algunos casos del trabajo diario que realizas en tu empresa o con tu cliente. En este caso, tocó hablar del proceso de Gestión de Cambios y su transformación ante las nuevas tendencias que aparecen en el mercado.

Rememorando lo que significó participar en el congreso nacional del itSMF España VISION12, lo primero que tuve un excelente anfitrión que me dió entrada en la ponencia. Un gran profesión del sector, al que le tengo un gran respeto, orientado su trabajo especialmente a la normas de calidad y más en concreto a la ISO 20.000. Hablo del señor Moisés Robles, al que le doy las gracias, por su enorme factor humano, gran presencia y gran persona.

La reflexión que uno hace, volviendo un año atrás, es el gran avance que se ha experimentado, donde trabajo con respecto a la madurez en este gran proceso de la Gestión de Cambios, que es puramente transversal de extremo a extremo desde la demanda hasta la desaparición del servicio, y en el que tocas de forma diaria, muchos aspectos y actividades de las buenas prácticas de ITIL.

La ponencia, quita mucho de la parte teórica y resalta la práctica diaria, semanal y mensual que se puede realizar en dicho proceso, supervisando el ciclo de vida de cada cambio, el paso de cada estado del proceso desde que se registra la RFC hasta que se cierra el cambio y se establece el PIR o se pasa al proceso de evaluación del cambio. Así como el identificar métricas, medirlas, compararlas, generar informes de gestión y salvaguardarlos, compararlos y difundirlos.

Así como establecer las actividades de mejora continua propias de cada proceso. Aparte de las comentadas anteriormente, una de auditoria interna y sobre todo sí se identificas errores, fallas, o mejoras, poder compartirlas con otros owner del proceso y a través del SIP - plan de mejora del servicio - y a través de una RFC poder adoptar dicha mejora continuada no solo para el proceso, si no para todo el ciclo de vida, para que el proveedor cada vez, incremente su calidad y valor en los servicios prestados.

Por último resaltar, las buenas preguntas que se me realizaron al final de la ponencia. Sin estar preparado, tuve la fortuna de ser preguntado por mis compañeros que forman y han formado parte de este grupo de trabajo de la Gestión del Conocimiento: Juan Antonio, Marga y Gonzalo. Todo un lujo y un placer, sentir su aliento y apoyo de estar siempre acompañado de ellos.

Lo mejor, para el que le interese, es que visualice la ponencia, que se ha publicado en la Agenda de la Web del itSMF España, en abierto, y pueda, si quiere expresar que le ha parecido, tanto en el continente como en el contenido. Feedback fundamental para mejorar y hacerlo mejor la próxima vez que pueda estar, delante de mis compañeros del sector, en cualquier otro evento, compartiendo mí conocimiento y experiencia, en estas buenas prácticas dentro de la Gestión de Servicio y Gobierno de TI.


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sábado, 4 de enero de 2014

4P: Problem solving. P13. Tome decisiones por consenso lentamente. Impleméntelas rápidamente. Parte 2

...el mayor handicap o reto que puede tener un profesional cuando inicia un nuevo periplo en una nueva empresa es aprender el enfoque, las políticas, sus estrategias, sus procederes para la resolución de problemas que se les planteen en su jornada diaria así como la toma de decisiones. Alguna veces, la experiencia es un grado pero en otras ya sabemos el dicho, no es lo mismo tener 20 años de experiencias que 20 experiencias de un año. ¿No creéis?. De todas formas al cabo de unas semanas esto sale a la luz.

Hablábamos en la anterior entrada del consenso en la toma de decisiones. Pero lo que subyace en esta filosofía o forma de hacer, es que esto es un "puro proceso de reeducación". Fíjense en un pensamiento que comparten los empleados que siguen esto: "el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión". Espectacular, si un tiene como objeto dar lo mejor que tenemos y sabemos. ¿Tomamos o sabemos tomar decisiones según circunstancias? ¿Nos entra el canguelo cuando las cosas van mal o pintan bastos o se "asume la responsabilidad con normalidad, sin complejos ni miedos?

Pero hay más. Si alguien a seguido el proceso correcto para tomar una decisión y esta no funciona, la dirección no se lo recriminará en absoluto. En cambio si se toma una decisión que se formula sin seguir los pasos necesarios aunque la misma funcione, es muy probable que sí reciba una reprimenda. Puntos de vistas distintos, que hacen crecer al profesional y que esté con una actitud y un compromiso con su trabajo, que se acerca a la perfección o un camino en su búsqueda, que aunque no se llegue nunca, si se refrendará en los resultados y en el valor que genera al realizar sus actividades tanto al participar en hacer un producto o proveer cualquier servicio.

Toda la cuestión está en los detalles. Han experimentado que realmente la calidad de nuestro trabajo como profesionales es percibido - por nuestros cliente o negocio - cuando se pule hasta el más mínimo detalle que hace que las cosas se hagan bien, hasta en cosas que en principio no parecen ser percibidas como valor. El mensaje es "no dejar piedra sin mover, hasta descubrir todas las posibilidades y alternativas".

Pero, ¿cuál es el proceso para tener una concienzuda toma de decisiones?. A continuación unas pistas de cómo proceder:

1) lo primero es averiguar lo que ha ocurrido o está pasando. Y esto solamente se puede ver sí se va a dónde ocurre la acción: "el Gemba o el Genchi Genbutsu".

2) una vez visto, se debe comprender las causas subyacentes o desconocidas que explican lo que aparece en la superficie, por ejemplo siguiendo el método de los 5 ¿por qués?. ¿Cuántas veces nos quedamos en resolver los síntomas sin ver realmente la enfermedad? Por ello, el emplear un tiempo en ver todas las posibilidades nos acercará sin objeción al éxito, sí luego resolvemos de forma rápida.

3) crear un descripción detallada para cada una de las alternativas, para las soluciones o solución elegida.

4) cuando tenemos todas las posibilidades, debe venir el consenso de Todos. Dentro del equipo, incluyendo los empleados de la empresa que estén inmersos en dicha decisión inclusive los proveedores externos.

5) usar toda la maquinaria disponible en la organización para comunicar de forma eficiente para poder ejecutar los cuatro pasos anteriores y, esto preferiblemente en una sola hoja. Algo que se llama "informe A3".

El procedimiento puede ser mejor o peor, pero ¿tenéis algo parecido en vuestras empresas? ¿Algo que no solamente exista en un papel sino que esté en la cultura empresarial y ubicado de forma ya inconsciente para su utilización cotidiana en cada uno de los empleados? ¿Estamos facultados a tomar decisiones en justa medida independiente de nuestro rol o responsabilidad o esto está habilitada para sólo unos pocos?

¿No os produce intriga o una sensación de probar esta forma de hacer las cosas y ver que representaría a nosotros profesionalmente dicha experiencia y conocimiento? Seguiremos avanzando en los puntos dentro del procedimiento de la toma de decisiones, pero en otra entrada...mientras tanto, por sí no se hubiere leído le paso el link de la anterior entrada y parte 1 de esta entrada y la del índice principal.


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viernes, 3 de enero de 2014

4P: Problem solving. P13. Tome decisiones por consenso lentamente. Impleméntelas rápidamente. Parte 1

La cuarta P del modelo nos faculta a reflexionar sobre la afirmación que "la resolución continua de los problemas fundamentales que impulsa o debe impulsar el aprendizaje organizativo".

Este decimotercero de los principios está rodeado de dos ideas fundamentales. La primera de ellas comenta que "no se debe elegir una única dirección por donde navegar. Debe ir por ese camino hasta que se hayan considerado concienzudamente las alternativas. Cuando por fin se haya elegido una de ellas, muévase rápidamente pero con cuidado por ese camino"...da que pensar, ¿no?. 

En nuestro día a día, hacemos aunque sea por casualidad algo parecido. Pues imagínense por un momento, que esto estuviera inculcado en cada empleado - del primero al último - de su organización. Puede visualizar, a través de este enfoque, los posibles resultados, las posibles ventajas competitivas que se podrían generar, puede ver los beneficios de hacer las cosas de esta manera ...

La segunda idea, reside en el término Nemawashi. ¿Qué significa este término? "Esta forma de pensar, sentir y actuar estriba en un proceso o forma de debatir los problemas y las soluciones temporales con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este proceso, de consenso, aunque lleve tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida".... 

¿Qué les parece de nuevo esta forma de vivir profesionalmente, en su dirección, gobierno y gestión de su empresa para y por su negocio, sus clientes, sus soluciones, sus productos, sus servicios?. ¿Conocen algo parecido dentro de sus círculos de influencia? ¿Saben de alguna empresa - afortunada ella y los empleados que la componen - que funcione, actúe y provea de esta forma?. Sí tienen dudas, por favor, para asumir lo leído, vuelvan a hacerlo, se les grabará en su mente y posiblemente les abrirá o creará algo diferente en cómo hacer. Otra cosa, es que, sus recursos, su rol o responsabilidad no puedan ni siquiera poner encima de la mesa, esta forma de hacer. ¿Creen que la forma como actualmente actúan daría mayores beneficios a todos los niveles que haciendo como les he descrito?

Richard Mallery promulga lo siguiente "...esta empresa - Toyota - destaca como el analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone. Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien ...". Han oído alguna vez algo parecido en su trayectoria profesional...sí es así que suerte. Y no solo escucharlo, sino, ser un sentir diario como tarea cotidiana. Impresionante, perdonen que lo repita. Nada se supone, por tanto, todo se cuestiona, por lo que lo que alguna vez nos funcionó eso no es cuestión ni necesaria ni suficiente, para que la próxima vez lo haga. 

Todo se verifica - dios santo - hacemos esto, o cada cuanto tiempo seguimos este proceder. El objetivo es hacerlo bien. Se imaginan que cada uno de los empleados de cualquier organización tuvieran en mente esto, cada vez, que se fueran a poner manos a la obra en cualquier tarea o actividad que tengan que realizar de forma particular o de forma grupal, en equipo.

Sigamos. Piensen por un momento, que se acerca a ustedes cualquier compañero o responsable de su empresa y os preguntara: ¿Por qué lo hace usted de esta manera? No me diga simplemente lo que hace - los procedimientos operativos estándar - quiero conocer por qué, bajo su punto de vista, sin condicionarle y sin influenciarle. Quiero conocer como profesional que significa hacerlo así de esta manera o cómo cree usted que se debería hacer...solamente con pensarlo me entran taquicardias. 

Ven, que aunque se tuvieran los procedimientos calcados. Las herramientas iguales. La tecnología replicada. Hay una cosa que marca la diferencia. Las personas. Contar con los profesionales. Con su experiencia y conocimiento. Hacerles sentir de forma diferente. Hacerles pensar que lo que hacen es cómo si fuera suyo. ¿Ven la trascendencia de todo esto? 

No hace falta a ir presencialmente a ningún máster, MBA, o curso de gestión, gobierno o dirección, para que cualquier profesional, leyendo mínimamente esta entrada, no le entren dudas y entre en sus pensamientos la forma de cómo trabaja y compare y visualice las mejoras evidentes que podrían beneficiar no solamente a él de forma particular si no a toda o cualquier organización.

Si les interesa el tema, vayan a la página principal - pulsar el link que se expone a continuación - de donde parte cada una de estas reflexiones y comentario, como índice de toda buena idea, pensamiento y forma de pensar que nos puede traer lean o mejor dicho, el TPS. No se arrepentirán...continuará.

jueves, 2 de enero de 2014

Informes de Gestión

¿Nos preguntamos o tenemos conciencia que cada minuto que empleamos en nuestras actividades cotidianas en nuestro trabajo tiene un coste o una inversión? Me gustaría hablar hoy de esos maravillosos informes de gestión.

¿Sirven para algo? ¿Son necesarios? ¿Se leen? ¿Se les hace caso? ¿Se utilizan para llevar a cabo acciones correctoras sí la información que se hace referencia en los mismos, no alcanza nuestros objetivos esperados? El tiempo en realizarlos, sean automáticas, semi-automáticos o hechos de forma artesanal o manual, es dinero, no lo olvidemos. Y ya que los hacemos, deberíamos utilizarlos como un gran beneficio por ejemplo para saber cómo lo estamos haciendo, en qué mejoramos, en qué nos mantenemos estancados, en qué empeoramos. Son buenos para ver una tendencia y mirar más allá de políticas o procederes a corto plazo.

Siguiendo en la misma línea, su coste, también está en almacenarlos, difundirlos, mantenerlos, en generarlos. Por lo que si no los vamos a utilizar, pongamos nuestros recursos en orden de hacer actividades que nos generen valor. O por lo menos, utilizar aquellos que nos lo proporcionen. Si se hacen de forma correcta, otra de las cosas que de vez en cuando se hace, es que sí la información que describen no es de nuestro agrado, puede que de forma manual se maquille. Craso error. Como todo problema, se debe aceptar y poner manos a la obra para subsanar su causa y volver por la senda correcta. Pero, de todo habrá y se hará en la viña del señor.

Yo que tengo la fortuna de hacer unos cuantos, verdaderamente aparte de ver, lo que a nivel de servicio ocurre, es difícil de visualizarlo por nuestros sentidos, nos hace aprender, experimentar, inclusive el intentar ser creativos e innovadores, pensando cómo ser parte de esa solución y no de los problemas. No nos podemos quedar parados ya que todo se mueve. La vida es movimiento. Y más los negocios, por lo que, cuanto antes nos pongamos manos a la obra, antes avanzaremos por el lugar de tránsito pensado en esas maravillosas estrategias, creadas y difundidas. 

Lo repetiré hasta la saciedad, el adoptar un proceso, con sus herramientas asociadas y pensar que con el y ellas nuestras problemas se erradicarán es un completo error y deja mucho que pensar en lo profesional o en la gestión o directrices que tienen como responsables. Es algo continuado, que si uno le busca su encanto le da grandes satisfacciones, aparte que incrementa el desarrollo profesional y el conocimiento de estas buenas artes llamadas buenas prácticas en la Gestión de Servicios de TI. Para mí, a nivel profesional, me dan vida, y me hacen salir de mi zona de confort de forma diaria. Me hace que me imponga retos y es un continuo flujo de oportunidades de todo tipo. La cuestión es verlo y actuar en consecuencia.

Por tanto, sí generamos esos informes de gestión, tener presente, que se utilizan recursos de la propia organización y deben generar acciones de cualquier tipo, lo que no podemos es colgarlos en algún sitio - muchas veces duplicarlos en varias ubicaciones - y dejarlos morir. Ahí tenemos un gran fuente de mejora. Aprovechémosla por favor.

miércoles, 1 de enero de 2014

Seguimos con nuestra andadura ...

Feliz 2014. Parece que nuestros propósitos del año, a veces, al día siguiente han desaparecido de nuestras cabezas. Como se ve en la imagen, debemos ver en cada momento dónde queremos llegar, qué queremos hacer, disfrutar tanto con lo que hacemos, hagamos lo que nos gusta o no. 

Debemos tener presente en cada momento, el avance, a veces se hará con zancada otras veces dando pasitos, pero lo importante, es no mirar atrás, sino tener presente nuestro horizonte, nuestros objetivos, nuestros sueños, como sí ya fueran o se hubiesen hecho realidad. Anoche, pensaba, por qué escribir sobre lo que me hace sentir libre, sí luego no hay opiniones al respecto. Pero ahí estriba la libertad y el disfrute. Hacerlo por hacerlo, no por lo que digan para bien o para mal, sobre lo que uno escribe o en el grupo escribimos.

Qué ví en este proceso, hace más de tres años, desde ITIL V3 a la actual ITIL 2011. Bueno para mí es más que un proceso esta Gestión del Conocimiento TI. ¿Por qué es más que un proceso o dicho de otro modo por qué tiene una mayor trascendencia en esta última publicación que versa de Julio del 2011?

Veamos que hay dentro de las referencias de estas buenas prácticas de ITIL, mirando las diferentes fases del ciclo de vida del servicio, tomando las entradas y las salidas de las distintas fases:

Estrategia del Servicio
Entradas: Conocimiento e Información en el Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS).
Salidas: Actualizar conocimiento e información en el SKMS y mejorar a través del registro CSI el registro de nuevas oportunidades.

Diseño del Servicio
Entradas: Conocimiento e Información en el Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS).
Salidas: Actualizar conocimiento e información en el SKMS y mejorar a través del registro CSI el registro de nuevas oportunidades.

Transición del Servicio
Entradas: Conocimiento e Información en el Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS).
Salidas: Actualizar conocimiento e información en el SKMS y mejorar a través del registro CSI el registro de nuevas oportunidades.

Operación del Servicio
Entradas: Conocimiento e Información en el Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS).
Salidas: Actualizar conocimiento e información en el SKMS y mejorar a través del registro CSI el registro de nuevas oportunidades.

Mejora Continua del Servicio
Entradas: Conocimiento e Información en el Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio (SKMS) y y mejorar a través del registro CSI el registro de nuevas oportunidades.
Salidas: Actualizar conocimiento e información en el SKMS.

Salvo el tema de métricas, KPI y CSF, las únicas entradas y salidas que se repiten en todas las fases del ciclo de vida del servicio, son las anteriores. Por tanto, el SKMS no es solo un gestor de contenidos, unas wikis, un repositorio, o algo social superfluo. A nivel, de un proveedor de servicios, es un repositorio en el que se aglutinan totalmente todas las herramientas, repositorios, bases de datos y lo que se considere que gestiona toda la información que utiliza el proveedor para proveer sus servicios. Y esto no es baladí. Se ve. No se ve. 

Realmente no tenemos ni la más mínima sensación o cosquilleo de pensar un segundo en ello y realmente no como percepción sino mirando lo que tenemos en nuestras organizaciones la profundidad que tiene el SKMS herramienta que da soporte a esta nuestra amada Gestión de Conocimiento.Ustedes mismos.