jueves, 10 de noviembre de 2011

"Las Trampas de la Integración" en la posada de la isla del Conocimiento

¿Qué sensación, les produjo cuándo leyeron "La Meta", de Eliyahy M. Goldratt?. La novela abrió nuevos horizontes y visiones; creó una cultura; una sofisticada forma de pensar y ver las cosas, nos enseñó los cuellos de botella, la TOC y cómo resolverlos, en el sector de la fábrica, la producción y la logística. ¿Y su continuación, del mismo autor, "No es cuestión de Suerte"? Nos trasladó el escrito del autor, al mundo de los accionistas, y de sus objetivos, de ganar dinero con sus inversiones en las empresas. ¿Y "cadena crítica", otro de sus conocidos relatos? Creo los cimientos de la Gestión de Proyectos, nos evolucionó y nos sirvió en bandeja el concepto del camino crítico.

¿Qué tienen todas en común,? ¿Por qué han tenido tanto éxito y han llenado el vació de muchos profesionales? No tienen una formalidad extrema, académica ni estricta. Esas novelas contaban historias. Y las historias llegan antes a la emoción de las personas, a sus sentimientos, se interiorizan y en muchos casos sirven de estímulo y ejemplo.

¿Qué relación tienen estas obras con la del Sr. Corbelli? Como acabo de comentar, es otra historia, que cala y/o debería calar, en el sentir del Personal de TI. Es una travesía relatada en estilo metafórico, un transito con diferentes escalas y paradas, para potenciar el desarrollo, aprendizaje y conocimiento, personal y profesional, hacia sus objetivos y destino para la P de Personas, desde el punto de vista del Negocio. Como relata la portada, es "una guía para que la integración de la Tecnología y los Servicios TI en el negocio de sus clientes sea una realidad".

Es sencilla, única - la primera escrita en idioma castellano - y ejemplar, por que, condiciona al profesional a pensar, en lo que hace dentro de sus tareas cotidianas de su vorágine del día a día, en el trabajo, para que enfoque y encamine, a dónde quiere ir o debería ir, tomando una toma de decisiones correcta, en la diferentes fases o etapas, de su andadura profesional. Eso, convertirse en un auténtico profesional, conociendo de buena mano, ¿qué es el negocio? para que sepa interpretar y entender ¿Cuál es su objetivo? y establecer una estrategia para la consecución de los mismos.

Nos identifica las trampas y las falacias, que no aparecen en los libros versados en el tema, y que todos conocemos en nuestra realidad del cada día. Nos habla del liderazgo que todo tenemos, aunque creamos de su no existencia; nos alecciona sobre los skills y la Gestión del Talento, que TODOS asesoramos y disponemos. Nos radica y nos mueve hacia el mayor potencial que tenemos los seres humanos. La capacidad de Elegir.

Es una obra, qué deberían proporcionar las empresas, a su personal de TI, independientemente de su rol y responsabilidad, como formación vital, cuya inversión les recompensará con resultado inimaginables. Ya que, su lectura y su asunción de conocimientos, activará el volcán de la actitud, compromiso, comportamiento y capacidades de dicho profesional de TI. Para un objetivo común y sabio, transforme sus ideas, creatividad e innovación en realidades; les enseñará a PASAR A LA ACCIÓN. A ejecutar la estrategia. ¿Cómo? Pasando del pensamiento, a su formulación, de su implantación a su control.

Deberían tomar nota, esos departamentos de Recursos Humanos. Sí el objetivo de los mismos, no es otro que el de GESTIONAR PERSONAS, SUS SUEÑOS, Y SU CONSECUCIÓN, para que dichas personas, puedan en la realización en el trabajo, vivir y compartir esa creencia en la cultura y misión en la empresa, y por tanto, conseguir los objetivos que toda organización ansía alcanzar.

Su aportación, debería ser de estudio - y tenerla en cuenta para cursos en facultades que se están creando con la temática de la gestión de servicios o en cursos en las escuelas de formación del sector - ya que su contenido habilita más resultados en la practica, que cualquier curso certificado dentro de la Gestión de Servicios y Gobierno de TI. ¿Por qué? porque esto último facilita, o facilitaba la inserción de nuevos puestos, o ascensos profesionales pero ahora no valen nada. Al igual que ahora, las carreras, máster y otros. 

En cambio, establecer un paradigma y llevarlo a la práctica, acarreará a dicho personal, que se faculte en esta lectura, de "Las Trampas de la Integración". Y sobre todo, el ámbito y el alcance, no se olviden, es para cada uno de los profesional de TI, da igual el rol y la responsabilidad. Ya que sí todos entendiéramos el negocio, y supiéramos de forma innata como satisfacer sus necesidades, otro gallo nos cantaría.

El libro cuya ficha aparece a continuación, se puede adquirir a través de la Web del itSMF España en el siguiente link: http://tinyurl.com/d52j5vl o a tráves de la Web de la TSO (The Stationery Office) en este otro link: http://tinyurl.com/bmlv64y . 


La gran sorpresa, que me reservó Óscar, en la publicación de este libro, es que un relato que compartí con él, tuviera cabido en este magnifico libro. Les paso el link si es de su interés, para que conozcan de primera mano la sensación  que produjo en mi persona, el mensaje que dicho autor ha transcrito en esta obra. http://elrincontidesiddartha.blogspot.com/2011/11/mensaje-en-una-pequena-botella.html

Ficha del Libro
Título: Las Trampas de la Integración
ISBN: 978-0-11-708024-9
Derechos reservados por: itSMF
Publicado por TSO
Registro CIP del Library of Congress
Impreso en Reino Unido

lunes, 7 de noviembre de 2011

Conocimiento del modelo de Métricas

Algo que me fascina, y es la única manera de poder demostrar el trabajo que se realiza, es establecer un Sistema de Métricas, el cual, evidencia a través de los respectivos informes, cómo funcionamos. Y solamente se puede realizar si identificamos qué queremos medir y si estamos en disposición con nuestra tecnología, poder obtener dichos datos, evaluarlos, analizarlos, y tomar las medidas; acciones correctoras o mejoras de forma continuada, para proveer mejor nuestros servicios. 

Sí hablamos de procesos, todos tenemos definidos procesos; no sé sí matrices RACI, para saber a nivel organizativo quién debe hacer qué; no se o deberíamos tener unos owner que GESTIONARAN sus procesos. Esta gestión únicamente, se puede llevar a cabo, a través de definir y capturar una métricas, que tenga un único objetivo. Intentar alcanzar los resultados que espera el Negocio. Volvemos a las frases de los libros. Por qué no hayamos la forma de hacerlas realidad. Es tan difícil. Creo que NO; pues pongámonos en marcha y pasemos a la acción.

Aunque la información puede obtenerse en algún que otro libro, creo fundamental, partir de unas definiciones y sobre ellas ACTUAR. 

KPI (Key Perfomance Indicator) es una medida de rendimiento a nivel de actividad que nos permite conocer cómo se está comportando el proceso y se utiliza para evaluar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proceso de TI.

KPI de Eficacia, son aquellas que miden sí las actividades son realizadas de forma correcta, es decir, siempre que se desencadena la entrada a la actividad se genera la misma salida.

KPI de Eficiencia, son aquellas que miden sí esas actividades eficaces, se ejecutan con el menor coste y esfuerzo mínimo.

KPI de Efectividad, son aquellas que se concentran en que la salida del proceso, alcance el resultado esperado por el negocio (u Outcomes).

Por tanto, unos de los errores que se cometen a la hora de implementar el Sistema de Métricas, o de definir métricas a nivel de proceso, es confundir o no sinergizar, los resultados obtenidos en el proceso - Su Output - con los resultados esperados desde la perspectiva del negocio - El Outcomes. Sí nuestras métricas, no muestran o no evidencias sí conseguimos o no dichos resultados, no servirán para nada, y no habrá alineación. Nos servirán para identificar lo que hacemos en el proceso, a nivel operativo, pero no trascenderá a lo que se espera. Por tanto, no justificarán el gasto o inversión realizada para la definición y adopción del proceso que hablemos en cuestión.

Para afirmar mis suposiciones, pongamos dos casos prácticos, por ejemplo para el Proceso de Gestión de Cambios:

Caso 1: 
Imaginemos que queremos obtener el siguiente KGI -Indicador clave de objetivo - proceso, dentro de un periodo de medición mensual. Cambios según planificación son aquellos cambios que se han realizado en el plazo establecido - según se estimó - y en el presupuesto acordado. Pongamos el caso, que el negocio establece un Target del 90%. Avanza un periodo de tiempo, y obtenemos un 95%.

Los responsables de TI, están satisfechos al ver los informes de gestión que han sido enviados por el owner particular del proceso en dicho periodo. Y cuando se lo comunican al Negocio, solamente, escuchan insatisfacciones y quejas. Dichos responsables, se llevan las manos a la cabo, sí el proveedor ha cumplido con lo que nos habían definido y acordado. ¿Qué habrá ocurrido?

Aunque la primera impresión -nuestra percepción - es que el indicador está por encima del target, justamente los cambios asociados a proyectos críticos para el negocio, están todos retrasados. Por tanto, la problemática subsanable, es que debemos saber leer e identificar que nos dicen o evidencias las métricas, y en este caso, hay una clara dis-función en no haber sabido priorizar en base a las necesidades del negocio. Por lo que, aunque esté muy bien el trabajo realizado, no hemos sido Efectivos. Todo es mejorable, y lo que deberá identificar y supervisar para el próximo periodo, el Owner, es estar pendiente de dicha prioridad y su cumplimiento. A esto, se le llama Mejora Continua. Sí se tiene interés ver la entrada de este mismo blog: http://gestionconocimientoti.blogspot.com/2011/05/donde-se-gesta-el-conocimiento.html

Caso 2:
Imaginemos que queremos obtener el siguiente KGI de proceso, dentro de un periodo de medición mensual. Cambios realizados con éxito son aquellos cambios que se han realizado sin incidencias, según lo planificado en tiempo y en presupuesto. Pongamos el caso, que el negocio estable un Target del 90%. Avanza un periodo de tiempo y obtenemos un 70%. Si no tenemos diferentes métricas y solamente medimos la salida del proceso. ¿Cómo podemos evidenciar e identificar dónde y por qué hemos fallado?.

Debemos poner indicadores de rendimiento sobre nuestras actividades, para chequear cuál de los valores ponderados nos ha fallado. Sí han sido los cambios implementados que han provocado incidencias; sí los cambios realizados se han hecho dentro del plazo establecido o sí por el contrario, los mismos se nos ha ido de presupuesto. Estos termómetros nos identificarán las causas, tras medir y volver a establecer un nuevo periodo. Identificamos que el valor no se cumple por los cambios que se producen incidencias. El Owner supervisando los mismos, ha identificado que no se han evaluado correctamente los riesgos y el control de pruebas de los mismos no se ha realizado correctamente antes de implementarlos. 

Identificada la causa del fallo, se establece la consiguiente mejora, se corrigen dichos factores y se mide, obteniendo que el número de cambios sin incidentes vuelve a incrementarse y manteniendo los cambios en plazo y en presupuesto, se incrementará los cambios realizados con éxito, superando el target comprometido y por tanto. ESTAREMOS ALINEADOS CON LO QUE ESPERA EL NEGOCIO.

domingo, 6 de noviembre de 2011

Actividades del Proceso, el SKMS y su Arquitectura de Capas

Para seguir argumentando parte de la Ponencia realizada por el grupo de Trabajo, veamos las cuatro Actividades que se definen en el Proceso de Gestión del Conocimiento.

Estrategia de Gestión del Conocimiento: En la cual, definidos los objetivos del proceso para nuestra organización, en esta actividad debemos definir la estrategia para su consecución. Cada organización tendrá la suya. Qué Datos, Información y Conocimientos debemos disponer accesible para la toma de decisiones de nuestro personal para proveer servicios eficientes y de calidad.

Transferencia de Conocimiento: Aquí debemos determinar dónde reside el conocimiento en nuestra organización, dónde hay carencia del mismo y, establecer los planes necesarios para su transferencia y su disponibilidad de nuevo para el cumplimiento de los objetivos.

Gestión de la Información y Datos: Qué requerimientos de datos e información son necesarios, para generar conocimiento, tenerlo disponible y transferirlo. Para ello debemos definir su arquitectura y procedimientos asociados para evaluación y mejora.

Uso del SKMS: Asegurar que el SKMS es la fuente central de información y conocimiento, que da soporte al proceso, al personal TI, al proveedor de servicios y a la organización. Asegurando que su contenido es accesible, está actualizado, es relevante y no está duplicado.

Hablamos del SKMS, pero ¿Qué es y en qué consiste?. El Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio, es un conjunto de herramientas, BBDD y repositorios que son utilizados para gestionar el conocimiento, la información y los datos de una Organización TI, cuya misión es el aprendizaje hacia la misma. El SKMS permite la integración a través de las fases del Ciclo de Vida del Servicio proporcionando seguridad y control de acceso al conocimiento, información y datos, que son necesarios para gestionar y entregar servicios, mejorando la efectividad y la eficiencia, de los mismos.

Para cumplir con los objetivo del proceso y darle soporte, el SKMS dispone de una arquitectura . ejemplo en la figura de la entrada - basada en cuatro capas.

Capa de Datos: Incluye todas las herramientas para descubrir, acumular, compartir, salvaguardar, auditar y archivar datos. Los mismos pueden tener una forma estructurada o no. Estará incluida en esta capa todas las CMDBs y DMLs, así como cualquier otro activo de datos necesarios para gestionar los servicios. Se puede disponer de Link con otras fuentes de datos, fuera del SKMS como puede ser RRHH, datos de clientes (CRM) o datos financieros.

Capa de Integración de la Información: Incluye herramientas que hace que los datos de las múltiples fuentes de provienen de la capa de datos, sea integrada en información.

Capa de Procesar Conocimiento: Incluye herramientas que permiten que la información que disponemos sea convertida en conocimiento útil y provechoso que permite la toma de decisiones.

Capa de Presentación: Incluye herramientas que nos permiten buscar, navegar, recuperar, actualizar, subscribirse, publicar y colaborar, como pueden ser portales, intranet, gestor de contenidos, cuadro de mandos , paneles de control e informes.

Esta capa, puede presentar una serie de vistas, para su utilización según los roles y responsabilidades de la organizacion como IT Governance view (Informes del portfolio de servicio, información de la mejora continua, riesgos), Quality Management view (Políticas, Proceso, Procedimientos, Plantillas, Formularios y Checklist) Service & Self Service view (Catálogo de productos y servicios, Contratos, FAQs, Adquisiciones, Gestión de Incidencias, Gestión de Accesos y Peticiones de Servicio) Asset and Configuration view (proporciona acceso a los activos del servicio, al CMS, informes de estados de CI, datos y registros de la CMDB) y Service Desk ans Support view (Catálogo de Servicio, Usuarios y Stakeholders, elementos de configuración, incidencias, problemas, cambios, entregas, configuraciones, rendimientos)

Por lo que, si viajamos hacia atrás en la versión 2, cuando se hablaba de una base de datos de conocimiento, relacionada con la gestión de problemas; en la versión 3, dicha base de datos, adquirió la entidad de proceso de gestión del conocimiento, en la fase de transición, pero como un proceso incrustado en dicha fase, sin importancia apenas y nada relacionado con la fases del ciclo de vida del servicio. Para llegar a la edición ITIL 2011, donde los autores de los libros, han dado la relevancia y la importancia que tiene dicho proceso de Gestión del Conocimiento.

sábado, 5 de noviembre de 2011

Activos del Servicio y la Falacia en la prestación del Servicio

El proveedor con sus activos - capacidades y recursos - debe crear servicios que generen valor a los activos del cliente, para que se obtengan los resultados que espera el negocio (Business Outcomes).

Este valor vendrá dado por la Utilidad. La funcionalidad que nos requiere el cliente, o bien incrementando o mejorando el rendimiento o bien reduciendo las limitaciones de los activos del cliente.

Y la Garantía que se refiere a la habilidad de un servicio a estar disponible cuando se necesita; proporcione la capacidad requerida; y que proporcione la fiabilidad en términos de continuidad y seguridad.

Por tanto los proveedores de servicio deben tratar a ITSM como un activo estratégico. Por lo que deben crear sistemáticamente valor para el cliente y que parte de ese valor, sea capturado en dirección hacia o para el proveedor de servicios. A esto se le llama Sistema de Bucle Cerrado.

Los servicios contribuyen a generar valor a una organización solo cuando su valor es percibido como algo que sea superior que el coste de obtener dicho servicio por parte del cliente. En el momento, que no sea así, romperá el Bucle establecido. Por tanto, nuestros activos como proveedores deben ser dinámicos, ante los cambios de requerimientos y necesidades del cliente.

Este slide es fascinante, que debería estar en las paredes para que el personal de TI, lo tuviera siempre presente, y en su actuar de cada día, al realizar sus tareas, con responsabilidad, tuvieran como objetivo, llevar a cabo las mismas de forma eficaz - proporcionando siempre la misma salida - de forma eficiente - con el mínimo coste y esfuerzo - y de forma efectiva - siempre teniendo presente que el resultado de su trabajo está orientado a satisfacer los outcomes establecidos por el cliente o el negocio. PERO ESTO EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS NO ES ASÍ, Y LA CULPA NO ES DEL PERSONAL DE TI y, me explico con un ejemplo.

Imaginemos un proveedor de servicios que trabaja en modalidad de Outsourcing, en un departamento de Explotación en el cliente, cuyo personal, corresponde a soporte de primer y segundo nivel. Pongamos en caso de CAU y Operación para primer nivel; y de Técnicos especialistas, en ese segundo nivel.

Dicho proveedor de servicios, ha sido adjudicatario de dicho outsourcing, entre otras cosas, por cumplir con lo que dice la RFP correspondiente, que asegura que dispone de certificación ISO 9001 e ISO 20.000 demostrable y que su personal aparte de su conocimiento técnico y skill, conoce, cumple y la realización de sus tareas van y siguen lo que indican dichas normas.

Esto puesto así, de bonito, es una FALACIA, ya que puede que el proveedor tenga dichas certificaciones, pero que su personal tenga dichos conocimientos y actúe en consecuencia con lo que indica dichas normas, es casí improbable, salvo algún integrante, de dicho grupo. Y aquí es donde viene el problema.

Miren, pregunten, reflexionen o piensen. Creen que el personal de dicho CAU, sabe algo de Capacidades y Recursos, de Activos y Generación de Valor. De Utilidad y Garantía. De Acitvos del Cliente y de obtener los Business Outcomes. No lo saben, Ni aunque estuvieran certificados en Fundamentos de ITIL, me da igual la versión. Este es el problema.

Por tanto, hay un tipo de información, formación y conocimiento, que desde mi punto de vista, es fundamental, pero que no se tiene en cuenta, y menos en perfiles bajos, pero que tienen la mayor transcendencia. El CAU es la voz del cliente durante la jornada de horario de servicio. Y el personal de Operación, son los ángeles de la guarda, de la infraestructura, sobre todo por la noche, en ese 24x7 nocturno, mientras que los usuarios duermen apaciblemente.

No creen, que este primer nivel debería ser el que mejor estuviera formado. Supiera qué es y qué representa un servicio y cada servicio que mantiene para el cliente, para poder satisfacer con utilidad y garantía las necesidades que los mismos tuvieran. Y lo mismo, para este personal nocturno, cuya formación es en muchos casos -esto es culpa del proveedor- solamente debe saber identificar los colores de esas maravillosas consolas de eventos y alertas, y avisar a las respectivas guardias en caso de que se encienda una luz roja.

Y muchas veces, cuando surgen problemas, son el blanco de la causa, cuando es incierto. La culpabilidad y responsabilidad es de los gestor de servicios, por no saber gestionar a su personal ni capacitarlo; pero ya sabemos, es más fácil culpabilizar al débil.

Sí me pusiera con ejemplos de personal de segundo nivel, podría llenar cientos de hojas. Y la razón puede ser, por haber tenido la enorme fortuna de pasar por cada uno de estos perfiles y responsabilidades. Por lo que, los libros comentan historias y relatos preciosos, igual que los cuentos que con dulzura le cuento a mis hijas, cada noche.

Pero esas buenas prácticas sabemos llevarlas a la realidad; Funcionan; claro que sí, pero con unas directrices, planes y estrategias. Por ello, la diferencia que se de esas frases grandi-elocuentes de somos un proveedor de servicio que presta servicios de calidad con efectividad y eficiencia con alineación clara con el negocio, solo se puede llevar a cabo, tomando la determinación, de formar a su personal, en aquello que es relevante e importante, para los clientes que pagan por los servicios que prestan.

Solo así estableceremos esa diferencia competitiva en la prestación de servicios; lo agradecerá el cliente, dicho valor obtenido; y este en dicha relación ganar-ganar por la confianza y compromiso establecidos y cumplidos, sobre todo por saciar sus expectativas, nos cederá ese valor, que nosotros como proveedores de servicios, capturemos para nosotros, proporcionando oportunidades y realidades, a medio y largo plazo.

¿Creen que esto es un utopía o es una realidad como un templo? ¿Nos ocurre en la actualidad? ¿Nuestro personal dispone de dichos conocimientos que comentamos a los cuatro vientos, para que el cliente, compre nuestros servicios? Obtengan sus respuestas y actúen en consecuencia.


viernes, 4 de noviembre de 2011

Activos del Servicio. La P de Personas

La P de personas como Activo del Servicio, es el factor clave para ITSM (Gestión de Servicios TI) para convertir los recursos en bienes y servicios utilizando las capacidades, para que estos servicios, provean valor al cliente, haciendo lograr a este, los Business Outcomes.

Con ello, el ITSM debe funcionar y ser considerado como un Activo Estratégico que por un lado hace que se aprenda y promueva el Conocimiento en la Organización TI;  que puede generar la oportunidad de crear una diferencia competitiva que nos posiciones mejor en el mercado, o nos permita adaptarnos y sobrevivir y más sí pensamos en la época en la que estamos actualmente.

Las personas, con su conocimiento, experiencia y Skills, son el tipo de activos más versátil y potente de todos, por su capacidad de aprender y adaptarse, por lo que se tendría que tener más en cuenta, en pro de buscar su efectividad y creencia en lo que hace, para que desarrolle su máximo potencial, y tal y como he indicado antes, sea partícipe de esa creación de diferencia competitiva, con su creatividad e innovación.

De ello, radica la consabida pregunta; el personal de IT qué es ¿Gasto o Inversión?. O mejor dicho, ¿Cómo es considerado dentro de nuestras empresas?. La respuesta a esta pregunta, y el sentir de dicho personal de como es tratado, radicará en que este, se dedique a realizar únicamente el trabajo encomendado; o bien, su actitud sea un catalizador, contagioso a nivel organizativo, que junto con su compromiso, comportamiento y responsabilidad, de los frutos apetecidos que espera la empresa y su dirección.

Representa las capacidades y los recursos de la Organización, por lo que un tema importante, es saber GESTIONAR dicho activo. Es la base fundamental, SABER GESTIONAR PERSONAS. Es ahí, lo que marcará la diferencia.

Por ello, debemos capacitarlas, formarlas y hacerlas partícipes de la misión, principios y valores, ya que pertenecen al engranaje de la organización. No hagamos o los tengamos, atados a un estaca, como al Elefante.

Este magnífico animal, en edad temprana, se le encadenada una de sus patas a una gruesa cadena cuya terminación termina en una estaca consistente y duradera. El pobre animal, intenta zafarse de su atadura; lo intenta y lo intenta, hasta que se da por vencido, creando un paradigma en su interior de su imposibilidad de llevar a cabo, aquello que tenía en mente.

Cuando este crece, y está en una edad adulta, sus recursos y capacidades son demoledores, pero SU ACTITUD, sigue arraigada al viejo paradigma grabado a fuego en su interior. Podría mover con facilidad y liberarse de dicha cadena; pero en su ser, tiene otro tipo de prioridades, y para el resto de su vida, tendrá la batalla perdida sin intentar lucha alguna, como lo realizaba en edad pueril.

Creo la historia, no deja atisbo de dudas. Conocerán y también me posiciono en la parte de la dirección y de la empresa, la fábula de Esopo, sobre la gallina de los huevos de oro. En el que se define, el término de la Efectividad, como el equilibrio entre la Capacidad de Producir (Gallina) y la Productividad (los huevos de oro). 

Si las empresas solamente se dedicaran a cuidar a la Gallina, pudiera darse el caso, que esta se acomodara y no produjese lo necesario, que haría que la empresa desapareciera en poco tiempo, si no tuviera en cuenta    su negocio y sus compromisos. Sí la empresa se dedicara únicamente a la productividad, y no cuidara a su Gallina, el rendimiento, o la calidad de sus bienes y servicios, disminuiría rápidamente, llegando al mismo caso. Tanto una estrategia como la otra es a lo corto, a lo fácil. Por tanto, es necesario EL EQUILIBRIO.

jueves, 3 de noviembre de 2011

Falacias en el trato del "Conocimiento" en la Organización TI

El proyecto Knowman ayuda a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) europeas a implantar la Gestión del Conocimiento (GC) de un modo que se adapte a ellas. 

Existe un documento, con el desarrollo de la Gestión del Conocimiento a través de siete fases, que ha sido desarrollada y probada en PYMES de España, Inglaterra, Bélgica, Alemania y Hungría.


La página web de estudio del Proyecto Knowman es http://knowman.ifw.uni-bremen.de  Se puede visualizar, una gran cantidad de documentos, información, flujos y plantillas, para llevar a cabo las siete fases antes comentadas, que espero que sea de vuestro interés. 

En uno de esos documentos, se hablaba de contradicciones y afirmaciones que realizan empresas en las que se han basado dicho estudio, y las realidades que acontecen. Me pareció tan veraz, que lo incluí como slide en la ponencia que realizó el grupo de trabajo -imagen de la entrada - en el Congreso itgsm VISION11 del pasado 25 de Octubre.

Sí partimos y estamos de acuerdo con las dos siguientes afirmaciones:

Conocimiento: Información combinada con experiencia, contexto, interpretación y reflexión. Nos daría respuesta al ¿Cómo?.
Sabiduría: Conocimiento utilizado para crear valor a través de una Toma de Decisiones correcta. Nos daría respuesta al ¿Por qué?

Y sí nuestra organización TI, está de acuerdo con los objetivos de la Gestión del Conocimiento referente a:

Mejorar la calidad de las decisiones asegurando la disponibilidad de información confiable a lo largo del Ciclo de Vida del Servicio.
Asegurar que el Proveedor de Servicios sea más eficiente y mejore la calidad de los servicios que presta
Asegurar que el personal TI entiende el valor de los servicios que provee

¿Cómo es posible, sí se comenta en su misión, principios y valores, que tan pomposamente, se describen en sus web, afirmaciones como las contenidas en la imagen, LUEGO LAS REALIDADES sean otras?

Creo que el NO permitir desarrollar su potencial al personal TI en la prestación de los servicios, el NO atender a las lecciones aprendidas; el NO saber identificar en la organización dónde está el conocimiento o la persona que puede ayudar de forma puntual a una necesidad de la empresa; el dejar arrebatarse por otras empresas, a verdaderos talentos y potenciales que nos podría dar ea ventaja competitiva que anhelamos, por directrices obsoletas y caducas; el NO compartir conocimientos y experiencias por MIEDOS, a no sé qué; el NO utilizar documentos e información que ya reside en nuestra empresa que minimizaría la redundancia en el trabajo, haciéndonos más efectivos y eficientes; el NO hacer una reflexión interna de ese dónde estamos y dónde queremos llegar.

Estas son frases anecdóticas pero seguro que en vuestro devenir y experiencias encontráis y podéis compartir otras.

Creo que se debería crear conciencia, dar una pensada, o realizar un business case, para identificar la posibilidad o la oportunidad, cara a nuestras organizaciones el disponer de una Gestión del Conocimiento.

¿Qué opinión tenéis al respecto? ¿Creéis que puede ser interesante?