martes, 24 de mayo de 2016

¿Cómo ser ITSM Agile?




Como diría un gran profesional de esto, al que respeto por su opinión y buen saber, - Víctor Fernández -, no debemos confundir entre Agilidad y Agilismo. Y un primer paso más que radical un paso al frente para dejarnos de historias, es que debería dejar de existir la relación TI - Negocio.

Así dejaríamos ya de una vez esas frases tan manidas de "...estar alineados, estar integrados, tener visión holística" y otras que hacen que se nos llene la boca de palabras que en el fondo no le damos ningún sentido ni realidad a nuestro devenir, misión, visión, valores y objetivos.

Por tanto, solamente debería existir el negocio. Deberíamos hablar en el lenguaje de una vez por todas del negocio. Y la función de la TI debería tener cristalina, su forma de actuar y proceder.

Así que, dicho esto, no nos quedaría otra que transformar a fondo que es la TI, su organización y su misión dentro de las organizaciones, para que estuviera orientada a realizar únicamente o en la medida posible, actividad - por sus miembros - que sólo aportaran valor al negocio.

Para ello, el grupo de trabajo - de Adaptar Modelos dentro del Comité de Estándares, está trabajando para desengrasar estos modelos y hacerlos ágiles - plantea un primer acercamiento para dicha transformación. Empezando por su posible organización que debe ser completamente transversal. Eliminando todo halo de burocracia, reinos de taifas diseñando una estructura que debe funcionar como un perfecto flujo para satisfacer las necesidades del cliente siendo este, el disparador o desencadenante del mismo.

Esa aproximación virtual de la TI - ya que debemos tener en cuenta la volumetría o el tamaño de la misma hablando de empleados que formen parte de ella, ya sean internos de la organización o externos como proveedores de servicios - podría contener cinco posibles departamentos transversales, que podrían tener como denominación la demanda, proyectos, metodología, diseño y desarrollo y operación del servicio, o los nombre que les apetezca. Su nombre no es lo importante. Sino su función, actividad y resultados.

...Y ¿Cuál deberían ser sus principales funciones?
  • Uno, que gestione en real, la demanda, de nuestro negocio.
  • Uno, que aprobada la demanda, haga real el proyecto cuando lo requiere nuestro negocio.
  • Otro, que ayude en los evolutivos y correctivos que demande nuestro negocio.
  • Otro, que mantenga los servicios, tal y como, se ha estipulado, con el negocio.
  • Y el último, que gestione todo el conocimiento de la organización.
Además - éste de metodología - aparte de lo anterior debe concienciar y formar en la nueva forma de proceder, que enseñe con simplicidad qué hacer para dar valor al negocio - a todos sus miembros - y que gestione a todos los proveedores. No solamente a los existentes sino que gestione en base a las posibles necesidades futuras de nuestros clientes a los mismos, para cuando se presente una demanda, sepamos ya con cierta cierta cuál será el mejor que satisfaga nuestras necesidades.




¿Cómo presisar el proceder de lo anterior expuesto?

Apoyados por esta organización, se podría crear un flujo de valor que debe partir - como un sistema pull - desde nuestros clientes con tres actividades fundamentales que serían la demanda, el ciclo del proyecto y la prestación del servicio hasta su desaparición del porfolio.

Donde la Oficina de Gestión de Proyecto - PMO con ayuda de Prince2, PMBOK o lo que se requiere en su totalidad o parte de ella - debería tener un alcance que vaya desde la demanda, todo el ciclo del proyecto y entrara en la parte de servicios. Hasta ese Early Life Support. Límite donde sacar jugo de las lecciones aprendidas y vencer toda resistencia al cambio y generar alas para que el servicio en el entorno productivo funcione bien, desde el principio.

Una Oficina de Gestión de Servicios - SMO con ayuda de los procesos de ITIL priorizados por la alineación con los procesos de CobIT que sean necesarios para nuestro negocio además de las normas ISO o parte de ellas - que empezara su alcance desde la fase del proyecto y tuviera como responsabilidad una perfecta prestación de los servicios en el entorno productivo.

Y como cimiento de ambas. De esa PMO y SMO estaría Lean, su cultura, su filosofía y forma de pensar, para dar cobertura a todo el flujo, preguntándonos en todo momento, cómo podemos crear valor en la parte del proyecto y del servicio a nuestros clientes. Qué haría todo esto posible. Crear una cultura de servicio. Una cultura de ejecución. Una cultura organizativa que aprendiera de forma continuada a través de la aportación, aprendizaje, experiencia y conocimiento de cada uno de sus miembros.

Dicho esto, parece que no se ha dicho nada nuevo. Puede ser. El éxito radica cómo hacer funcionar esa maquinaria y la forma en que se hace, con esa organización.

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