miércoles, 28 de diciembre de 2011

Con todo lo realizado en el 2011 ... Ahora qué en el 2012"

Hace un par de horas recién acabados de terminar de cenar en casa, mi hija pequeña, Gabriela de apenas dos años y medio, se acercó a la mayor, Nerea y le comentó: "Tata te quiero, eres el mejor regalo del mundo". Nos quedamos - la familia - todos estupefactos. De dónde sacó esas palabras; seguro de la tele o de alguna película de peques. ¿O no? . Me encanta observar a mi pequeña, es todo avidez en la experimentación, conocimiento y aprendizaje. Y dándole vueltas a la frase antes comentada, me he parado un rato a pensar, ¿Qué rondará en esa dulce cabecita? ¿Qué magia o conocimiento atesorará? ¿Daría millones por conocer sus pensamientos?. Ello me ha obligado al planteamiento entre dichos conceptos. Conocimiento, su Gestión y el Aprendizaje. Y ayudado en esta magnifica enciclopedia, que todos disponemos que es la red, he encontrado diversas joyas de Javier Martínez Aldanondo, gerente de la Gestión de Conocimiento de Catenaria.

Javier, asiente que el Conocimiento es un hecho estático que representa al pasado y al presente, es decir, lo que eres capaz de hacer. Mientras que predispone, que el Aprendizaje es un hecho dinámico, es el futuro, lo que aún no sabes. Por tanto relata que el aprendizaje es un proceso largo, caro y sacrificado, siendo el conocimiento el resultado de dicho proceso. Qué grandeza y visión. Por tanto, asevera que el conocimiento no se trata de lo que sabes sino de lo que haces con lo que sabes. Es una estructura neuronal y por tanto lo atesoran las personas. Así que, la Gestión de ese Conocimiento radica según Javier en ¿Cómo sabemos lo qué sabemos y cómo sacamos partido de eso qué ya sabemos?. De nuevo grande y simple a la vez el mensaje de sus frases. Argumenta por tanto, que cuando hablamos de información, decimos ¿dónde está? pero cuando hablamos de conocimiento decimos ¿quién sabe de?.

Por ello, de forma categórica comenta: "lo que hoy eres depende del conocimiento que tienes; y el mismo se tiene de lo que has aprendido. No tienes mucho más que conocimiento y en el caso de que por desgracia perdieses todos tus bienes o tu dinero, mientras tengas conocimiento puedes estar tranquilo, gozarás de la principal arma para resurgir y salir adelante. Por eso, si hoy estás vivo es porque tienes ese conocimiento, que en algún momento aprendiste y que, llegado el momento eres capaz de gestionar". Creo que dicho erudito en la materia, ha dejado claro, el significado palpable de lo que es Conocimiento, su Gestión y el Apredizaje.

Ello más que traerme indiferencia, me atrae y resuenan en mí sus palabras. Me alza a cuestionarme, mi concepción actual, de Conocimiento, Su Gestión; y el objetivo de este blog y del grupo de trabajo -el Proceso de Gestión de Conocimiento de TI de ITIL- pero no su misión, que es la de compartir y difundir el mismo. Después de muchas horas de dedicación, lectura, búsqueda de información - creo que experimentamos en el grupo de trabajo es el proceso que comentaba Javier de aprendizaje - y teniendo en cuenta que ya no hay versiones de ITIL, si no se hablará de ediciones y de mejoras continuadas de dichas prácticas, para no confundir a las personas. Me replanteo o cuestiono, por la luz expuesta a mi posible oscuridad, de las palabras de Javier - no mi creencia en el Conocimiento y su Gestión - sino esto no solo bajo el prisma de una organización de TI, si no a nivel global de una empresa, tiene CABIDA DE PROCESO.

O bien podemos aseverar lo siguiente, abriendo una nueva línea de acción, de estudio, de ir más allá y de compartir y difundir con ustedes, las cuestiones y las conclusiones que nos encaminen hacia lo siguiente:

"LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO TI de ITIL NO DEBE TENER LA ENTIDAD DE PROCESO DEBE CONVERTIRSE EN UN PROYECTO QUE DE COMO RESULTADO UN SERVICIO DE VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN"

Con seguridad, tema de mí siguiente entrada y antecedente del Caso Práctico. Con todo ello y llegados aquí  - en fechas próximas para finalizar el año -dejando lo anterior, para el que nos siga y tenga interés, en lo que hacemos y practicamos, me gustaría rememorar y dar un serie de cifras y hechos, que el Grupo de Trabajo, formado por Alberto, Juan Antonio y un servidor -todos efectivamente indispensables ya que sino, NO tendría sentido las horas, dedicación y trabajo altruista realizado - hemos llevado a cabo, desde aquel día de Marzo del 2011, en el que se planteó al Comité de Estándares del itSMF España, su creación y la temática.

En esto, ya casí diez meses de vida, nos fijamos una serie de objetivos, como fue la creación de este blog, la creación de un grupo en LinkedIn, y tener comunicación con otras redes sociales como Facebook o Twitter, sobre lo que hacemos en el Grupo de Trabajo. Así como realizar una ponencia en el congreso nacional del itSMF y escribir diferentes artículos en revistas con ServiceTalk del itSMF y en la revista de la AEPDP (Asociación Española de Profesionales de la Dirección de Proyectos). Con orgullo, y gracias a los referidos, a los integrantes de este grupo, creo que hemos conseguido todas las metas que nos habíamos propuesto a nivel personal y planificadas y consensuadas con el comité de estándares.

A nivel de este blog, comentar que en estos 10 meses, hemos recibido 2594 visitas sobre las 29 entradas realizadas - hecho que podréis comprobar y sus ubicaciones, en el mapa de localizaciones adjunto en este blog - teniendo y poniendo en hecho, que solamente contabiliza al día una visita por IP. En estas 2594 visitas, nuestros seguidores, desde donde aquí les doy las gracias por su seguimiento, han visualizado un total de 13099 páginas visitadas.


Con todo lo anterior expuesto, creo que tenemos ilusión en ser nuestra causa sobrada y seguir empujando y trabajando; con el sentir de seguir cuestionarnos todo, equivocarnos y aprender para atesorar no solo en nuestra retina si no en nuestra memoria conocimiento y lo fundamental, experimentarlo en la práctica en nuestro trabajo, en ese día a día; y poder chequearlo, comunicarlo, consensuarlo y difundirlo, con y hacia ustedes. Por ello, con el título de esta entrada, "Gestión del Conocimiento TI: Con todo lo realizado en el 2011 ... Ahora qué en el 2012" es el camino por donde el Grupo de Trabajo quiere caminar en su travesía, deseándoles por último a todos, los que tengas la inquietud de leernos y seguirnos, que pases y dusfruten de una buena salida y entrada de año.

Un fuerte abraz@ para todos

martes, 20 de diciembre de 2011

Alcance de una CMDB eficaz: Caso real. Parte V. Flujo del Proceso - Identificación


Para lograr una CMDB eficaz, como es obvio debemos implantar en nuestra organización la gestión de configuración. Se adjunta flujo con las actividades y roles, (realizado por mí) y a continuación detallo la primera actividad del proceso que establece los primeros pasos a ejecutar.

Identificación de elementos de configuración

Esta actividad representa la identificación y etiquetado de elementos de configuración hasta el nivel de granularidad requerido. La asignación de los Responsables Funcionales o propietarios para cada CI. La estructura de CMDB y perfilación de baseline.

De esta actividad es responsable el Comité de Configuración. Esta actividad arranca con la planificación de reunión de comité que se establezca. Se recomienda con una periodicidad de 2-6 meses acorde a la madurez del proceso. Esta actividad comprende las siguientes sub-actividades relacionadas:

Definir y actualizar la estrategia de recopilación de datos de CIs
Estrategia de recolección de información de CIs. En este punto hay que tener en cuenta las características y limitaciones de las herramientas de descubrimiento automático disponibles y otras fuentes de datos externas.

• Identificar los propietarios de los CIs
Las areas involucradas son consultadas para asignar los responsables o propietarios de los CIs que participará en la definición de la estructura de CMDB y los tipos de CIs.

Definir estructura de CIs de nuevos tipos o categorías de CIs
Se establecen las categorías y tipos para nuevos CIs y se define la estructura requerida de atributos, etc. En el caso de atributos, existirán algunos de propósito general aplicables a todas las categorías y otros de carácter particular que definen la categoría/tipo específico que define al CI.

• Identificar y nombrar los CIs
Se identifican los CIs que forman parte de la Configuración y que forman parte del ámbito de CMDB.
La nomenclatura de CIs es reponsabilidad de Configuración para garantizar que sean incluidos en el repositorio CMDB con la nomenclatura única y definida para su uso en Configuración.

Definir la estructura de relaciones entre CIs
Incluye la documentación de relaciones nuevas o modificaciones de los tipos de CIs. Está enfocado a la construcción del modelo de arquitectura o estructura de CMDB y no a las relaciones individuales entre instancias de CIs (que se lleva a cabo en otra actividad).

Actualizar el diseño de estructura de CMDB
Proporciona la adición o modificación de la arquitectura o diseño de la CMDB. Está enfocada a la generación o actualización en la herramienta de los objetos de la CMDB (formularios, nuevos atributos, estados, etc) y no a CIs individuales que corresponden con otra actividad. Esta tarea sucesora de la anterior, se ejecuta en coordinación con Cambios mediante un RfC ya que supone cambios estructurales que deben quedar registrados y ser divulgados. Esta actividad es realizada por el Analista de Configuración cuando ya ha sido aprobada por el rol Gestor de la Configuración.

• Definir y capturar la línea base (baseline) de CMDB
Se construye el modelo de referencia (baseline) de la CMDB.

• Cargar los datos de CI en CMDB
Los CIs son cargados cuando son recepcionados por la organización. En este punto se tendrá en cuenta que existen herramientas de descubrimiento, fuentes externas de datos y federación que integran la CMDB y que pueden proporcionar información para la carga de datos de los CIs.

• Actualizar Plan de Gestión de la Configuración
Se modifica el plan de Gestión de la Configuración para alinearlo con nuevos requerimientos (si existen). Este plan lo conforman realmente los objetivos, políticas, responsabilidades, ámbito, herramientas soporte.

lunes, 12 de diciembre de 2011

SKMS y su alcance en el Ciclo de Vida del Servicio

Como último slide de la ponencia que se realizó en el congreso del itSMF España de Octubre de este año, ante de que el grupo de trabajo exponga un caso práctico de una empresa; y la adopción de la Gestión de Conocimiento y de su SKMS, nos gustaría mostrar las posibilidades y la apertura de mirar con respecto a lo que se referenciaba ITIL V3 con respecto al Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio, con su alcance según se detalla en un ejemplo - el de la figura - en ITIL 2011.

Recordemos antes que nada que el SKMS es el conjunto de herramientas, BBDD y repositorios que son utilizados para gestionar el conocimiento, la información y los datos de una organización.

Así como éste - el SKMS - permite la integración a través de las fases del Ciclo de Vida del Servicio proporcionando seguridad y control de acceso al conocimiento, información y datos que son necesarios para gestionar y entregar servicios, mejorando la efectividad y la eficiencia.

Me gustaría hacerme eco de una pregunta que plantea Marlon Molina en el blog de Tecnofor, a instancia de un curso impartido en Finlandia sobre CMDB. http://blog.tecnofor.es/2011/12/podemos-empezar-la-adopcion-de-la.html la pregunta en cuestión es ¿Podemos empezar la adopción de la Gestión de Servicios TI sin una CMDB? Si en ITIL 2011, la CMDB está incluida en el CMS -Sistema de Gestión de la Configuración - y este en el SKMS la complejidad a simple vista, resulta desbordante y complicada de llevarla a cabo.

Ya que si las empresas, tienen o pueden tener problemas en la adopción de la CMDB, subir varios peldaños, sobre lo que nos comentan los autores de ITIL 2011 en los distintos libros correspondientes a la diferentes fases del Ciclo de Vida del Servicio, en principio, puede resultar, no apto para la inversión. Pero la gracia, de todo esto, es ampliar el enfoque por un lado y por otro, visualizar lo que aparece en la figura y lo contrastemos con la tecnología que actualmente disponemos en nuestras empresas.

La Gestión de Conocimiento, hace de "gran interface", o "fuente principal de información para la TI" que va desde el punto de vista operativo hasta el estratégico proporcionando esa información y conocimiento vital para la toma de decisiones.

Nos gustaría hacer hincapié en un nuevo concepto, que es el CI del Ciclo de Vida del Servicio y como este evoluciona y transita como el Servicio según se va desarrollando a través del Ciclo de Vida. ¿Podríamos pensar que esto es complicarnos la existencia? Pero no es así. Da dinamismo, cambio de estado y evolución de algo, que va cambiando según va tomando forma en nuestra organización, desde la propuesta de su pull - la demanda - hasta que dicho servicio se enmarca en el entorno productivo.

Ejemplo que con ello se entenderá mejor los elementos que tienen ubicación y pertenencia en el SKMS dispuestos en la figura. Son CI´s del Ciclo de Vida del Servicio, el business case, el paquete de diseño del servicio, y todo lo que apunte planes de los diferentes procesos, como pueden ser de Negocio, de Gestión del Servicio, del Ciclo de Vida del Servicio, de Entregas, de Cambios, de Prueba, de Configuración, de Continuidad del Negocio, etcétera.

Por tanto, en el recorrido de los elementos que componen nuestro SKMS, mirando desde la Estrategia, es entrada con los datos de la Demanda del Negocio, el documento de oportunidad o viabilidad para llevar a cabo dicha demanda asociado a su business case correspondiente, los datos financieros, la generación de la estrategia del servicio, y el portfolio, cuando dicho propuesta de proyecto en vías de convertirse en un servicio, entra a formar parte del pipeline del servicio.

Si nos introducimos en la fase de diseño, podemos ver las diferentes BD o sistemas que forman parte del SKMS, como puede ser la de Capacidad (CMIS), Disponibilidad (AMIS), Seguridad (SMIS), Proveedores y sus Contratos (SCMIS). También como referentes aparecen el SDP (Paquete de Diseño del Servicio).

Para la fase de Transición, nos resalta el CMS (CMDB´s y DML´s) correspondientes, así como todos los registros correspondientes a las incidencias, peticiones de servicios, problemas, errores conocidos, cambios y versiones a nivel de gestión.

A nivel de Operación, se visualiza como el staff de TI, interactua con los anteriores registros, planes mencionados, documentaciones técnicas, procedimientos de operación estándar, informes de gestión e informes del servicio.


Y en la fase de mejora continua, el SKMS interactua con dicha entrada proporcionando información hacia dicha fase a través del Registro CSI. El Registro CSI es una base de datos o documento estructurado que se utiliza para registrar y gestionar las oportunidades de mejora a lo largo de su ciclo de vida. Se puede mostrar por tanto evidenciar, con ambas figuras como el SKMS insufla información y es fuente de conocimiento de entrada para las diferentes fases del Ciclo de Vida del Servicio, y como estás, a su vez, actualizan dicha información y conocimiento con sus respectivas salidas, observándose por tanto, más si cabe, el flujo y retro-alimentación.

Por tanto, llegados aquí, que puede parecer utópica su adopción y una concepción un tanto teórica, desde el grupo de trabajo, les emplazamos a posteriores post, donde con un ejemplo claro, simple y sencillo, vemos como unimos todas las piezas, que les hemos ido contando, y como es posible hacer realidad la adopción de su SKMS gobernando por el procedimiento de la Gestión del Conocimiento TI.

Un salud@ desde el grupo de trabajo, a todos los que aprecian nuestra aportación, haciéndonos eco, por los correos y mensaje que se reciben, para tratar de explicar más en profundidad dicho proceso, objeto de este blog.

viernes, 9 de diciembre de 2011

Alcance de una CMDB eficaz: Caso real. Parte IV. Relaciones entre Servicios y Categorias de CI´s.

Las relaciones entre CI´s son las que aportaran el verdadero valor a nuestra CMDB, diferenciándola de un mero listado de elementos, nos ayudará a reducir el riesgo en posibles cambios incontrolados y fundamentará la toma de decisiones con información precisa y puntual.

El primer paso será, comenzar a detallar como nivel superior, las relaciones entre los Servicios y las Categorías Padre de nuestra CMDB. Una vez hecho esto bajaremos de nivel según hayamos definido la fase anterior.

En este ejemplo (imagen adjunta) y dependiendo del Servicio, hemos establecido las siguientes categorías relacionadas.

  • HW
  • SW
  • Entidad Lógica
  • Documentación
  • Contratos
  • Personas

miércoles, 7 de diciembre de 2011

¿Cómo evitar las Trampas de la Integración?. Auto-aprendizaje

Hace un mes, acabé de leer y comentar el libro de Óscar Corbelli, titulado las "Trampas de la Integración". No hay como leer un buen libro y hacer reflexión del mismo, comparando con otro tipo de literatura con la temática que incluye el libro en cuestión, para acentuar más nuestro paradigma propio de ver las cosas, para incidir más en nuestro enfoque, o poner en cuestión lo establecido, des-aprender si fuere necesario y volver a poner un nuevo grado de aprendizaje, desarrollo y profundidad en nuestras creencias e ideales.

 ¿Por qué? El Auto-aprendizaje, radica en el caso de la lectura, en el que, cada vez que lees un libro, encuentras joyas, píldoras, frases cautivadoras que en primera instancia, no le habías puesto hincapié o no le había prestado la importancia debida. Por tanto, una segunda lectura, de para mí, este libro, orientado claramente al Negocio, puede influenciar al profesional de TI; le puede radicar una nueva forma nueva de entender -un cambio de mentalidad y actitud - y llevar a cabo el día a día en su trabajo, en cuando a la alineación e integración con el Negocio. Lo comentado para este libro particular, ocurre para el resto de libros, uno lo sabe, si es una persona que tiene como hábito la lectura.

Sí hablásemos de procesos ITIL, el conocimiento y capacidad no viene dado por saber de cada uno de los procesos, ya sea su definición, adopción y mejora. La importancia de la biblioteca, radica, en la sinergia entre los procesos y su ciclo de vida. Es decir, Si tomando como punto de partida un proceso, podemos y sabemos discernir los flujos de comunicación de éste con los que intercambia información y conocimiento, será aquí como podemos decir, que estamos experimentados en el tema. Si no, faltará tiempo y esfuerzo, para que un profesional pueda decir, que domina el marco de referencia o su adopción.

Por tanto, me gustaría hacer hincapié, en el último capítulo -Evite las trampas de la Integración de TI en el Negocio - y compartir con vosotros, una de las problemáticas que ocurren actualmente en nuestras empresas, por parte de cómo se comporta la empresa en ciertos aspectos, cómo debería comportarse; y por otro lado, cómo es el profesional de TI y sus posibles comportamientos. Así tendremos todas las perspectivas y podremos analizar las posible trampas que imposibilitan que se haga lo correcto, concretando las posibles consecuencias de tenerlas presente y no hacer nada, por eliminarlas o incentivarlas.

El autor explica, siguiendo su ejemplo dentro la travesía de su Barco TIC, conceptos y verdades -como puños - de lo que actualmente ocurre o puede ocurrir, indicando factores que hace que actualmente las organizaciones TI en relación con los proveedores que le presta servicios, puede impedir o entorpecer a través de conflictos que se crean y que convivimos con ellos. Entre otros habla de dos conceptos intangibles, conocidos por todos como son las "Cultura" que reina en la organización así como de las posibles "Incompetencias" o "Negligencias", que se permiten o ceguera o necedad que pueden traer al traste e inclusive desaparecer el trabajo de muchos años de una organización, y hacer desaparecer o marginarla dentro de su sector.

Con respecto a la Cultura, hace cuatro aseveración, en cuestión a las estrategias que hacen las empresas en cuestión de formación y sus consecuencias:

1) "Muchos tripulantes obtengan conocimientos para seguir en la travesía, pero no lo suficientes para completarla eficazmente". Su significa radica, en que ya que las empresas invierten en formación, háganlo e impartanla, en personal que con la misma, la pueda llevar a la practica, y le catapulte a una mayor eficacia y efectividad por el conocimiento nuevo asumido y que le reporte el beneficio y el ROI esperado a la empresa.

2) "Dar formación solamente a algunos tripulantes, considerando que la oficialidad ya conoce lo adecuado para cumplir con su labor", craso error, teniendo presente el anterior comentario, todo debe partir de una estrategia. La formación puede ser reglada o no, pero vayamos más alla, y utilicemos el método de "User Keys" o formador de formadores, para que dicho conocimiento e inversión sea diseminada por la organización y no se focalice en unos pocos, que no traerá el beneficio esperado.

3) "Obstruir lo suficiente para evitar que una nueva competencia generada por la instrucción pueda ser utilizada como para llegar al nivel de sabiduria"; lo dicho, si se invierte y luego no se lleva a la práctica, es tirar el dinero a lo tonto. Seamos consecuentes, y demos la formación necesaria, para algo, no por el simple hecho, de contentar a la plebe con algo, que puede que no le sirva de nada. Ya que recuerden, "debemos aprender a ser competentes" y la única manera es experimentar con lo aprendido. Si no, borren todo lo aprendido y dejen hueco en su mente para otra información que les sea de utilidad.

4) "Que la flota aliada consuma recursos en forma ineficiente, haciendo desviar fondos hacia inversiones menos productivas"; algo ya he dejado en las líneas anteriores, en vez de invertir en aquello que nos es necesario para por ejemplo alcanzar nuestros objetivos, lo malgastamos en algo, que nos proporcionará ningún valor.

Si no posicionamos en el otro concepto, competencia o incompetencia - les aconsejo que lean el libro que habla sobre el Principio de Peter - el autor remite unas seria de leyes, que les dejo una vez leídas a su criterio e interpretación, pero de nuevo, alerta sobre casuísticas y cosas que nos ocurren en nuestro día a día. Tengan en cuenta, que un tripulante, puede ser cualquier miembro de la organización. 

1) "Se subestima la cantidad de incompetentes que navegan los mares"
2) "La probabilidad de que un navegante sea incompetente es independiente de su capacidad profesional"
3) "Un tripulante incompetente es alguien que causa daño a otros y a si mismo, sin obtener ningún beneficio"
4) "Las personas competentes subestiman a los incompetentes, por lo que navegar con ellos deriva, indefectiblemente, en un elevadísimo coste y perjuicio para la navegación"
5) "El tripulante incompetente es el más peligroso de a bordo, puede estar involucrado en varias misiones al mismo tiempo, saboteando imperceptiblemente la travesía".

Tienen alguna duda, que dichas leyes son reales, existentes y que ocurren en nuestra realidad. De forma cautivadora, y siguiendo con la fascinante metáfora que Corbelli, describe en parte de su libro, habla y define a navegantes incautos, perversos, incompetentes e inteligentes, analizando su forma de actuar y los beneficios y repercusiones con sus acciones, que repercuten en la zona de flotación, siguiendo su ejemplo, en el Barco TIC.

Por último indicar, que desde el punto de vista de tripulante, no todo son derechos, sino que tiene un gran obligación. Y es el de comportarse como un auténtico profesional, y dar todo de si, sea tangible o intangible, para llevar a cabo, lo que le encomienden en pro de alcanzar los objetivos y las metas de la empresa. Todo es una relación, lo comentado, derechos y deberes, que si las partes cumplen, la travesía, alcanzar su tesoro, su búsqueda, y todos serán beneficiados.

Y para terminar me gustaría hacer mención de una serie de preguntas acertadas que el autor expone y queda indicadas qué respuesta hace, no hace o debería hacer la empresa sobre aquellos tripulantes - profesionalidad TI comprometidos con su labor - que cumplen con lo siguiente:

1) ¿Hay personas que registran sus experiencias, favoreciendo su utilización?
2) ¿Hay personas que transfieren sus conocimientos a otros?
3 ¿Hay personas que ayudan o dan soporte a otros, de forma natural, sin que se lo soliciten?
4 ¿Hay personas que actúan como líderes sin tener personal bajo su mando?
5 ¿Hay personas que son inconformes?
6 ¿Hay personas que reconocen sus errores y aprenden de ellos?
7 ¿Hay personas que asumen proyectos de la organización como propios?
8 ¿Hay personas que dan, sin esperar algo a cambio?

Hay personas en nuestra organización que dan respuesta a las preguntas anteriores con su actitud y responsabilidad. Qué hace la empresa, para mantener esa relación, actitud y responsabilidad. Qué no hace. Qué debería hacer. Estas últimas respuestas, de lógica se las dejo que las interpreten y les den respuesta.

Seguramente, que dentro de algún tiempo, cuando de nuevo vuelva a bucear en esta apasionante historia mostrada por Óscar, seguro que saldrán nuevo conceptos e ideas de interés, que serán dignas de mención y que se le buscará un nueva vuelta, todo en pro, de incrementar nuestro aprendizaje.


jueves, 10 de noviembre de 2011

"Las Trampas de la Integración" en la posada de la isla del Conocimiento

¿Qué sensación, les produjo cuándo leyeron "La Meta", de Eliyahy M. Goldratt?. La novela abrió nuevos horizontes y visiones; creó una cultura; una sofisticada forma de pensar y ver las cosas, nos enseñó los cuellos de botella, la TOC y cómo resolverlos, en el sector de la fábrica, la producción y la logística. ¿Y su continuación, del mismo autor, "No es cuestión de Suerte"? Nos trasladó el escrito del autor, al mundo de los accionistas, y de sus objetivos, de ganar dinero con sus inversiones en las empresas. ¿Y "cadena crítica", otro de sus conocidos relatos? Creo los cimientos de la Gestión de Proyectos, nos evolucionó y nos sirvió en bandeja el concepto del camino crítico.

¿Qué tienen todas en común,? ¿Por qué han tenido tanto éxito y han llenado el vació de muchos profesionales? No tienen una formalidad extrema, académica ni estricta. Esas novelas contaban historias. Y las historias llegan antes a la emoción de las personas, a sus sentimientos, se interiorizan y en muchos casos sirven de estímulo y ejemplo.

¿Qué relación tienen estas obras con la del Sr. Corbelli? Como acabo de comentar, es otra historia, que cala y/o debería calar, en el sentir del Personal de TI. Es una travesía relatada en estilo metafórico, un transito con diferentes escalas y paradas, para potenciar el desarrollo, aprendizaje y conocimiento, personal y profesional, hacia sus objetivos y destino para la P de Personas, desde el punto de vista del Negocio. Como relata la portada, es "una guía para que la integración de la Tecnología y los Servicios TI en el negocio de sus clientes sea una realidad".

Es sencilla, única - la primera escrita en idioma castellano - y ejemplar, por que, condiciona al profesional a pensar, en lo que hace dentro de sus tareas cotidianas de su vorágine del día a día, en el trabajo, para que enfoque y encamine, a dónde quiere ir o debería ir, tomando una toma de decisiones correcta, en la diferentes fases o etapas, de su andadura profesional. Eso, convertirse en un auténtico profesional, conociendo de buena mano, ¿qué es el negocio? para que sepa interpretar y entender ¿Cuál es su objetivo? y establecer una estrategia para la consecución de los mismos.

Nos identifica las trampas y las falacias, que no aparecen en los libros versados en el tema, y que todos conocemos en nuestra realidad del cada día. Nos habla del liderazgo que todo tenemos, aunque creamos de su no existencia; nos alecciona sobre los skills y la Gestión del Talento, que TODOS asesoramos y disponemos. Nos radica y nos mueve hacia el mayor potencial que tenemos los seres humanos. La capacidad de Elegir.

Es una obra, qué deberían proporcionar las empresas, a su personal de TI, independientemente de su rol y responsabilidad, como formación vital, cuya inversión les recompensará con resultado inimaginables. Ya que, su lectura y su asunción de conocimientos, activará el volcán de la actitud, compromiso, comportamiento y capacidades de dicho profesional de TI. Para un objetivo común y sabio, transforme sus ideas, creatividad e innovación en realidades; les enseñará a PASAR A LA ACCIÓN. A ejecutar la estrategia. ¿Cómo? Pasando del pensamiento, a su formulación, de su implantación a su control.

Deberían tomar nota, esos departamentos de Recursos Humanos. Sí el objetivo de los mismos, no es otro que el de GESTIONAR PERSONAS, SUS SUEÑOS, Y SU CONSECUCIÓN, para que dichas personas, puedan en la realización en el trabajo, vivir y compartir esa creencia en la cultura y misión en la empresa, y por tanto, conseguir los objetivos que toda organización ansía alcanzar.

Su aportación, debería ser de estudio - y tenerla en cuenta para cursos en facultades que se están creando con la temática de la gestión de servicios o en cursos en las escuelas de formación del sector - ya que su contenido habilita más resultados en la practica, que cualquier curso certificado dentro de la Gestión de Servicios y Gobierno de TI. ¿Por qué? porque esto último facilita, o facilitaba la inserción de nuevos puestos, o ascensos profesionales pero ahora no valen nada. Al igual que ahora, las carreras, máster y otros. 

En cambio, establecer un paradigma y llevarlo a la práctica, acarreará a dicho personal, que se faculte en esta lectura, de "Las Trampas de la Integración". Y sobre todo, el ámbito y el alcance, no se olviden, es para cada uno de los profesional de TI, da igual el rol y la responsabilidad. Ya que sí todos entendiéramos el negocio, y supiéramos de forma innata como satisfacer sus necesidades, otro gallo nos cantaría.

El libro cuya ficha aparece a continuación, se puede adquirir a través de la Web del itSMF España en el siguiente link: http://tinyurl.com/d52j5vl o a tráves de la Web de la TSO (The Stationery Office) en este otro link: http://tinyurl.com/bmlv64y . 


La gran sorpresa, que me reservó Óscar, en la publicación de este libro, es que un relato que compartí con él, tuviera cabido en este magnifico libro. Les paso el link si es de su interés, para que conozcan de primera mano la sensación  que produjo en mi persona, el mensaje que dicho autor ha transcrito en esta obra. http://elrincontidesiddartha.blogspot.com/2011/11/mensaje-en-una-pequena-botella.html

Ficha del Libro
Título: Las Trampas de la Integración
ISBN: 978-0-11-708024-9
Derechos reservados por: itSMF
Publicado por TSO
Registro CIP del Library of Congress
Impreso en Reino Unido

lunes, 7 de noviembre de 2011

Conocimiento del modelo de Métricas

Algo que me fascina, y es la única manera de poder demostrar el trabajo que se realiza, es establecer un Sistema de Métricas, el cual, evidencia a través de los respectivos informes, cómo funcionamos. Y solamente se puede realizar si identificamos qué queremos medir y si estamos en disposición con nuestra tecnología, poder obtener dichos datos, evaluarlos, analizarlos, y tomar las medidas; acciones correctoras o mejoras de forma continuada, para proveer mejor nuestros servicios. 

Sí hablamos de procesos, todos tenemos definidos procesos; no sé sí matrices RACI, para saber a nivel organizativo quién debe hacer qué; no se o deberíamos tener unos owner que GESTIONARAN sus procesos. Esta gestión únicamente, se puede llevar a cabo, a través de definir y capturar una métricas, que tenga un único objetivo. Intentar alcanzar los resultados que espera el Negocio. Volvemos a las frases de los libros. Por qué no hayamos la forma de hacerlas realidad. Es tan difícil. Creo que NO; pues pongámonos en marcha y pasemos a la acción.

Aunque la información puede obtenerse en algún que otro libro, creo fundamental, partir de unas definiciones y sobre ellas ACTUAR. 

KPI (Key Perfomance Indicator) es una medida de rendimiento a nivel de actividad que nos permite conocer cómo se está comportando el proceso y se utiliza para evaluar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proceso de TI.

KPI de Eficacia, son aquellas que miden sí las actividades son realizadas de forma correcta, es decir, siempre que se desencadena la entrada a la actividad se genera la misma salida.

KPI de Eficiencia, son aquellas que miden sí esas actividades eficaces, se ejecutan con el menor coste y esfuerzo mínimo.

KPI de Efectividad, son aquellas que se concentran en que la salida del proceso, alcance el resultado esperado por el negocio (u Outcomes).

Por tanto, unos de los errores que se cometen a la hora de implementar el Sistema de Métricas, o de definir métricas a nivel de proceso, es confundir o no sinergizar, los resultados obtenidos en el proceso - Su Output - con los resultados esperados desde la perspectiva del negocio - El Outcomes. Sí nuestras métricas, no muestran o no evidencias sí conseguimos o no dichos resultados, no servirán para nada, y no habrá alineación. Nos servirán para identificar lo que hacemos en el proceso, a nivel operativo, pero no trascenderá a lo que se espera. Por tanto, no justificarán el gasto o inversión realizada para la definición y adopción del proceso que hablemos en cuestión.

Para afirmar mis suposiciones, pongamos dos casos prácticos, por ejemplo para el Proceso de Gestión de Cambios:

Caso 1: 
Imaginemos que queremos obtener el siguiente KGI -Indicador clave de objetivo - proceso, dentro de un periodo de medición mensual. Cambios según planificación son aquellos cambios que se han realizado en el plazo establecido - según se estimó - y en el presupuesto acordado. Pongamos el caso, que el negocio establece un Target del 90%. Avanza un periodo de tiempo, y obtenemos un 95%.

Los responsables de TI, están satisfechos al ver los informes de gestión que han sido enviados por el owner particular del proceso en dicho periodo. Y cuando se lo comunican al Negocio, solamente, escuchan insatisfacciones y quejas. Dichos responsables, se llevan las manos a la cabo, sí el proveedor ha cumplido con lo que nos habían definido y acordado. ¿Qué habrá ocurrido?

Aunque la primera impresión -nuestra percepción - es que el indicador está por encima del target, justamente los cambios asociados a proyectos críticos para el negocio, están todos retrasados. Por tanto, la problemática subsanable, es que debemos saber leer e identificar que nos dicen o evidencias las métricas, y en este caso, hay una clara dis-función en no haber sabido priorizar en base a las necesidades del negocio. Por lo que, aunque esté muy bien el trabajo realizado, no hemos sido Efectivos. Todo es mejorable, y lo que deberá identificar y supervisar para el próximo periodo, el Owner, es estar pendiente de dicha prioridad y su cumplimiento. A esto, se le llama Mejora Continua. Sí se tiene interés ver la entrada de este mismo blog: http://gestionconocimientoti.blogspot.com/2011/05/donde-se-gesta-el-conocimiento.html

Caso 2:
Imaginemos que queremos obtener el siguiente KGI de proceso, dentro de un periodo de medición mensual. Cambios realizados con éxito son aquellos cambios que se han realizado sin incidencias, según lo planificado en tiempo y en presupuesto. Pongamos el caso, que el negocio estable un Target del 90%. Avanza un periodo de tiempo y obtenemos un 70%. Si no tenemos diferentes métricas y solamente medimos la salida del proceso. ¿Cómo podemos evidenciar e identificar dónde y por qué hemos fallado?.

Debemos poner indicadores de rendimiento sobre nuestras actividades, para chequear cuál de los valores ponderados nos ha fallado. Sí han sido los cambios implementados que han provocado incidencias; sí los cambios realizados se han hecho dentro del plazo establecido o sí por el contrario, los mismos se nos ha ido de presupuesto. Estos termómetros nos identificarán las causas, tras medir y volver a establecer un nuevo periodo. Identificamos que el valor no se cumple por los cambios que se producen incidencias. El Owner supervisando los mismos, ha identificado que no se han evaluado correctamente los riesgos y el control de pruebas de los mismos no se ha realizado correctamente antes de implementarlos. 

Identificada la causa del fallo, se establece la consiguiente mejora, se corrigen dichos factores y se mide, obteniendo que el número de cambios sin incidentes vuelve a incrementarse y manteniendo los cambios en plazo y en presupuesto, se incrementará los cambios realizados con éxito, superando el target comprometido y por tanto. ESTAREMOS ALINEADOS CON LO QUE ESPERA EL NEGOCIO.

domingo, 6 de noviembre de 2011

Actividades del Proceso, el SKMS y su Arquitectura de Capas

Para seguir argumentando parte de la Ponencia realizada por el grupo de Trabajo, veamos las cuatro Actividades que se definen en el Proceso de Gestión del Conocimiento.

Estrategia de Gestión del Conocimiento: En la cual, definidos los objetivos del proceso para nuestra organización, en esta actividad debemos definir la estrategia para su consecución. Cada organización tendrá la suya. Qué Datos, Información y Conocimientos debemos disponer accesible para la toma de decisiones de nuestro personal para proveer servicios eficientes y de calidad.

Transferencia de Conocimiento: Aquí debemos determinar dónde reside el conocimiento en nuestra organización, dónde hay carencia del mismo y, establecer los planes necesarios para su transferencia y su disponibilidad de nuevo para el cumplimiento de los objetivos.

Gestión de la Información y Datos: Qué requerimientos de datos e información son necesarios, para generar conocimiento, tenerlo disponible y transferirlo. Para ello debemos definir su arquitectura y procedimientos asociados para evaluación y mejora.

Uso del SKMS: Asegurar que el SKMS es la fuente central de información y conocimiento, que da soporte al proceso, al personal TI, al proveedor de servicios y a la organización. Asegurando que su contenido es accesible, está actualizado, es relevante y no está duplicado.

Hablamos del SKMS, pero ¿Qué es y en qué consiste?. El Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio, es un conjunto de herramientas, BBDD y repositorios que son utilizados para gestionar el conocimiento, la información y los datos de una Organización TI, cuya misión es el aprendizaje hacia la misma. El SKMS permite la integración a través de las fases del Ciclo de Vida del Servicio proporcionando seguridad y control de acceso al conocimiento, información y datos, que son necesarios para gestionar y entregar servicios, mejorando la efectividad y la eficiencia, de los mismos.

Para cumplir con los objetivo del proceso y darle soporte, el SKMS dispone de una arquitectura . ejemplo en la figura de la entrada - basada en cuatro capas.

Capa de Datos: Incluye todas las herramientas para descubrir, acumular, compartir, salvaguardar, auditar y archivar datos. Los mismos pueden tener una forma estructurada o no. Estará incluida en esta capa todas las CMDBs y DMLs, así como cualquier otro activo de datos necesarios para gestionar los servicios. Se puede disponer de Link con otras fuentes de datos, fuera del SKMS como puede ser RRHH, datos de clientes (CRM) o datos financieros.

Capa de Integración de la Información: Incluye herramientas que hace que los datos de las múltiples fuentes de provienen de la capa de datos, sea integrada en información.

Capa de Procesar Conocimiento: Incluye herramientas que permiten que la información que disponemos sea convertida en conocimiento útil y provechoso que permite la toma de decisiones.

Capa de Presentación: Incluye herramientas que nos permiten buscar, navegar, recuperar, actualizar, subscribirse, publicar y colaborar, como pueden ser portales, intranet, gestor de contenidos, cuadro de mandos , paneles de control e informes.

Esta capa, puede presentar una serie de vistas, para su utilización según los roles y responsabilidades de la organizacion como IT Governance view (Informes del portfolio de servicio, información de la mejora continua, riesgos), Quality Management view (Políticas, Proceso, Procedimientos, Plantillas, Formularios y Checklist) Service & Self Service view (Catálogo de productos y servicios, Contratos, FAQs, Adquisiciones, Gestión de Incidencias, Gestión de Accesos y Peticiones de Servicio) Asset and Configuration view (proporciona acceso a los activos del servicio, al CMS, informes de estados de CI, datos y registros de la CMDB) y Service Desk ans Support view (Catálogo de Servicio, Usuarios y Stakeholders, elementos de configuración, incidencias, problemas, cambios, entregas, configuraciones, rendimientos)

Por lo que, si viajamos hacia atrás en la versión 2, cuando se hablaba de una base de datos de conocimiento, relacionada con la gestión de problemas; en la versión 3, dicha base de datos, adquirió la entidad de proceso de gestión del conocimiento, en la fase de transición, pero como un proceso incrustado en dicha fase, sin importancia apenas y nada relacionado con la fases del ciclo de vida del servicio. Para llegar a la edición ITIL 2011, donde los autores de los libros, han dado la relevancia y la importancia que tiene dicho proceso de Gestión del Conocimiento.

sábado, 5 de noviembre de 2011

Activos del Servicio y la Falacia en la prestación del Servicio

El proveedor con sus activos - capacidades y recursos - debe crear servicios que generen valor a los activos del cliente, para que se obtengan los resultados que espera el negocio (Business Outcomes).

Este valor vendrá dado por la Utilidad. La funcionalidad que nos requiere el cliente, o bien incrementando o mejorando el rendimiento o bien reduciendo las limitaciones de los activos del cliente.

Y la Garantía que se refiere a la habilidad de un servicio a estar disponible cuando se necesita; proporcione la capacidad requerida; y que proporcione la fiabilidad en términos de continuidad y seguridad.

Por tanto los proveedores de servicio deben tratar a ITSM como un activo estratégico. Por lo que deben crear sistemáticamente valor para el cliente y que parte de ese valor, sea capturado en dirección hacia o para el proveedor de servicios. A esto se le llama Sistema de Bucle Cerrado.

Los servicios contribuyen a generar valor a una organización solo cuando su valor es percibido como algo que sea superior que el coste de obtener dicho servicio por parte del cliente. En el momento, que no sea así, romperá el Bucle establecido. Por tanto, nuestros activos como proveedores deben ser dinámicos, ante los cambios de requerimientos y necesidades del cliente.

Este slide es fascinante, que debería estar en las paredes para que el personal de TI, lo tuviera siempre presente, y en su actuar de cada día, al realizar sus tareas, con responsabilidad, tuvieran como objetivo, llevar a cabo las mismas de forma eficaz - proporcionando siempre la misma salida - de forma eficiente - con el mínimo coste y esfuerzo - y de forma efectiva - siempre teniendo presente que el resultado de su trabajo está orientado a satisfacer los outcomes establecidos por el cliente o el negocio. PERO ESTO EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS NO ES ASÍ, Y LA CULPA NO ES DEL PERSONAL DE TI y, me explico con un ejemplo.

Imaginemos un proveedor de servicios que trabaja en modalidad de Outsourcing, en un departamento de Explotación en el cliente, cuyo personal, corresponde a soporte de primer y segundo nivel. Pongamos en caso de CAU y Operación para primer nivel; y de Técnicos especialistas, en ese segundo nivel.

Dicho proveedor de servicios, ha sido adjudicatario de dicho outsourcing, entre otras cosas, por cumplir con lo que dice la RFP correspondiente, que asegura que dispone de certificación ISO 9001 e ISO 20.000 demostrable y que su personal aparte de su conocimiento técnico y skill, conoce, cumple y la realización de sus tareas van y siguen lo que indican dichas normas.

Esto puesto así, de bonito, es una FALACIA, ya que puede que el proveedor tenga dichas certificaciones, pero que su personal tenga dichos conocimientos y actúe en consecuencia con lo que indica dichas normas, es casí improbable, salvo algún integrante, de dicho grupo. Y aquí es donde viene el problema.

Miren, pregunten, reflexionen o piensen. Creen que el personal de dicho CAU, sabe algo de Capacidades y Recursos, de Activos y Generación de Valor. De Utilidad y Garantía. De Acitvos del Cliente y de obtener los Business Outcomes. No lo saben, Ni aunque estuvieran certificados en Fundamentos de ITIL, me da igual la versión. Este es el problema.

Por tanto, hay un tipo de información, formación y conocimiento, que desde mi punto de vista, es fundamental, pero que no se tiene en cuenta, y menos en perfiles bajos, pero que tienen la mayor transcendencia. El CAU es la voz del cliente durante la jornada de horario de servicio. Y el personal de Operación, son los ángeles de la guarda, de la infraestructura, sobre todo por la noche, en ese 24x7 nocturno, mientras que los usuarios duermen apaciblemente.

No creen, que este primer nivel debería ser el que mejor estuviera formado. Supiera qué es y qué representa un servicio y cada servicio que mantiene para el cliente, para poder satisfacer con utilidad y garantía las necesidades que los mismos tuvieran. Y lo mismo, para este personal nocturno, cuya formación es en muchos casos -esto es culpa del proveedor- solamente debe saber identificar los colores de esas maravillosas consolas de eventos y alertas, y avisar a las respectivas guardias en caso de que se encienda una luz roja.

Y muchas veces, cuando surgen problemas, son el blanco de la causa, cuando es incierto. La culpabilidad y responsabilidad es de los gestor de servicios, por no saber gestionar a su personal ni capacitarlo; pero ya sabemos, es más fácil culpabilizar al débil.

Sí me pusiera con ejemplos de personal de segundo nivel, podría llenar cientos de hojas. Y la razón puede ser, por haber tenido la enorme fortuna de pasar por cada uno de estos perfiles y responsabilidades. Por lo que, los libros comentan historias y relatos preciosos, igual que los cuentos que con dulzura le cuento a mis hijas, cada noche.

Pero esas buenas prácticas sabemos llevarlas a la realidad; Funcionan; claro que sí, pero con unas directrices, planes y estrategias. Por ello, la diferencia que se de esas frases grandi-elocuentes de somos un proveedor de servicio que presta servicios de calidad con efectividad y eficiencia con alineación clara con el negocio, solo se puede llevar a cabo, tomando la determinación, de formar a su personal, en aquello que es relevante e importante, para los clientes que pagan por los servicios que prestan.

Solo así estableceremos esa diferencia competitiva en la prestación de servicios; lo agradecerá el cliente, dicho valor obtenido; y este en dicha relación ganar-ganar por la confianza y compromiso establecidos y cumplidos, sobre todo por saciar sus expectativas, nos cederá ese valor, que nosotros como proveedores de servicios, capturemos para nosotros, proporcionando oportunidades y realidades, a medio y largo plazo.

¿Creen que esto es un utopía o es una realidad como un templo? ¿Nos ocurre en la actualidad? ¿Nuestro personal dispone de dichos conocimientos que comentamos a los cuatro vientos, para que el cliente, compre nuestros servicios? Obtengan sus respuestas y actúen en consecuencia.


viernes, 4 de noviembre de 2011

Activos del Servicio. La P de Personas

La P de personas como Activo del Servicio, es el factor clave para ITSM (Gestión de Servicios TI) para convertir los recursos en bienes y servicios utilizando las capacidades, para que estos servicios, provean valor al cliente, haciendo lograr a este, los Business Outcomes.

Con ello, el ITSM debe funcionar y ser considerado como un Activo Estratégico que por un lado hace que se aprenda y promueva el Conocimiento en la Organización TI;  que puede generar la oportunidad de crear una diferencia competitiva que nos posiciones mejor en el mercado, o nos permita adaptarnos y sobrevivir y más sí pensamos en la época en la que estamos actualmente.

Las personas, con su conocimiento, experiencia y Skills, son el tipo de activos más versátil y potente de todos, por su capacidad de aprender y adaptarse, por lo que se tendría que tener más en cuenta, en pro de buscar su efectividad y creencia en lo que hace, para que desarrolle su máximo potencial, y tal y como he indicado antes, sea partícipe de esa creación de diferencia competitiva, con su creatividad e innovación.

De ello, radica la consabida pregunta; el personal de IT qué es ¿Gasto o Inversión?. O mejor dicho, ¿Cómo es considerado dentro de nuestras empresas?. La respuesta a esta pregunta, y el sentir de dicho personal de como es tratado, radicará en que este, se dedique a realizar únicamente el trabajo encomendado; o bien, su actitud sea un catalizador, contagioso a nivel organizativo, que junto con su compromiso, comportamiento y responsabilidad, de los frutos apetecidos que espera la empresa y su dirección.

Representa las capacidades y los recursos de la Organización, por lo que un tema importante, es saber GESTIONAR dicho activo. Es la base fundamental, SABER GESTIONAR PERSONAS. Es ahí, lo que marcará la diferencia.

Por ello, debemos capacitarlas, formarlas y hacerlas partícipes de la misión, principios y valores, ya que pertenecen al engranaje de la organización. No hagamos o los tengamos, atados a un estaca, como al Elefante.

Este magnífico animal, en edad temprana, se le encadenada una de sus patas a una gruesa cadena cuya terminación termina en una estaca consistente y duradera. El pobre animal, intenta zafarse de su atadura; lo intenta y lo intenta, hasta que se da por vencido, creando un paradigma en su interior de su imposibilidad de llevar a cabo, aquello que tenía en mente.

Cuando este crece, y está en una edad adulta, sus recursos y capacidades son demoledores, pero SU ACTITUD, sigue arraigada al viejo paradigma grabado a fuego en su interior. Podría mover con facilidad y liberarse de dicha cadena; pero en su ser, tiene otro tipo de prioridades, y para el resto de su vida, tendrá la batalla perdida sin intentar lucha alguna, como lo realizaba en edad pueril.

Creo la historia, no deja atisbo de dudas. Conocerán y también me posiciono en la parte de la dirección y de la empresa, la fábula de Esopo, sobre la gallina de los huevos de oro. En el que se define, el término de la Efectividad, como el equilibrio entre la Capacidad de Producir (Gallina) y la Productividad (los huevos de oro). 

Si las empresas solamente se dedicaran a cuidar a la Gallina, pudiera darse el caso, que esta se acomodara y no produjese lo necesario, que haría que la empresa desapareciera en poco tiempo, si no tuviera en cuenta    su negocio y sus compromisos. Sí la empresa se dedicara únicamente a la productividad, y no cuidara a su Gallina, el rendimiento, o la calidad de sus bienes y servicios, disminuiría rápidamente, llegando al mismo caso. Tanto una estrategia como la otra es a lo corto, a lo fácil. Por tanto, es necesario EL EQUILIBRIO.

jueves, 3 de noviembre de 2011

Falacias en el trato del "Conocimiento" en la Organización TI

El proyecto Knowman ayuda a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) europeas a implantar la Gestión del Conocimiento (GC) de un modo que se adapte a ellas. 

Existe un documento, con el desarrollo de la Gestión del Conocimiento a través de siete fases, que ha sido desarrollada y probada en PYMES de España, Inglaterra, Bélgica, Alemania y Hungría.


La página web de estudio del Proyecto Knowman es http://knowman.ifw.uni-bremen.de  Se puede visualizar, una gran cantidad de documentos, información, flujos y plantillas, para llevar a cabo las siete fases antes comentadas, que espero que sea de vuestro interés. 

En uno de esos documentos, se hablaba de contradicciones y afirmaciones que realizan empresas en las que se han basado dicho estudio, y las realidades que acontecen. Me pareció tan veraz, que lo incluí como slide en la ponencia que realizó el grupo de trabajo -imagen de la entrada - en el Congreso itgsm VISION11 del pasado 25 de Octubre.

Sí partimos y estamos de acuerdo con las dos siguientes afirmaciones:

Conocimiento: Información combinada con experiencia, contexto, interpretación y reflexión. Nos daría respuesta al ¿Cómo?.
Sabiduría: Conocimiento utilizado para crear valor a través de una Toma de Decisiones correcta. Nos daría respuesta al ¿Por qué?

Y sí nuestra organización TI, está de acuerdo con los objetivos de la Gestión del Conocimiento referente a:

Mejorar la calidad de las decisiones asegurando la disponibilidad de información confiable a lo largo del Ciclo de Vida del Servicio.
Asegurar que el Proveedor de Servicios sea más eficiente y mejore la calidad de los servicios que presta
Asegurar que el personal TI entiende el valor de los servicios que provee

¿Cómo es posible, sí se comenta en su misión, principios y valores, que tan pomposamente, se describen en sus web, afirmaciones como las contenidas en la imagen, LUEGO LAS REALIDADES sean otras?

Creo que el NO permitir desarrollar su potencial al personal TI en la prestación de los servicios, el NO atender a las lecciones aprendidas; el NO saber identificar en la organización dónde está el conocimiento o la persona que puede ayudar de forma puntual a una necesidad de la empresa; el dejar arrebatarse por otras empresas, a verdaderos talentos y potenciales que nos podría dar ea ventaja competitiva que anhelamos, por directrices obsoletas y caducas; el NO compartir conocimientos y experiencias por MIEDOS, a no sé qué; el NO utilizar documentos e información que ya reside en nuestra empresa que minimizaría la redundancia en el trabajo, haciéndonos más efectivos y eficientes; el NO hacer una reflexión interna de ese dónde estamos y dónde queremos llegar.

Estas son frases anecdóticas pero seguro que en vuestro devenir y experiencias encontráis y podéis compartir otras.

Creo que se debería crear conciencia, dar una pensada, o realizar un business case, para identificar la posibilidad o la oportunidad, cara a nuestras organizaciones el disponer de una Gestión del Conocimiento.

¿Qué opinión tenéis al respecto? ¿Creéis que puede ser interesante?


jueves, 27 de octubre de 2011

Ponencia del G.T. Gestión del Conocimiento en itgsm VISION11


El pasado martes, en el congreso itgsm VISION11 el Grupo de Trabajo de la Gestión del Conocimiento tuvo el placer de aportar su granito de arena al mismo, a través de su ponencia, cuyo objetivo fue de dar a conocer y difundir el propósito y el alcance del Proceso dentro de la Gestión de Servicios y ver su aportación a una Organización TI.

Como el contenido de la misma, por entrar en profundidad sobre todo en el caso práctico - y haber tenido un retraso de 10 minutos en su comienzo - no se pudo terminar como hubiese querido -teniendo también en cuenta, hablando con rigor de falta de experiencia en estas lides, pero como todo se aprende, practicando y pasando a la acción - el último slide de la presentación, por esa falta de tiempo. Y por los diferentes correos que me han comentado si podía publicar la misma.

Hemos decidido en el grupo, aunque se publicará en la web del itSMF -y tras pedir permiso para realizarlo - por las peticiones que hemos recibido en el grupo de trabajo y en LinkedIn, dejar un link con la versión integra de la misma. Comentado, que cualquier aclaración que se quiera realizar sobre cualquier parte de la ponencia, no habrá ningún inconveniente, en explicarla por cualquiera de los dos puntos de comunicación - blog o LinkedIn.


Destacar que a nivel personal, para mí fui un día muy importante, ya que terminada la ponencia y de retorno hacia casa, me sentí feliz por lo acontecido en los dos días de congreso, y en dicho momento, pude mirar hacia atrás, y entre estación y estación de metro, pude conectar los puntos hacia adelante, como introduje en mitad de la ponencia, estando orgulloso de hacerlo público y compartirlos con los asistentes, que tuvieron a bien asistir a nuestra exposición del grupo de trabajo.

Esto afianza al Grupo de Trabajo, y acompañado por la importancia y relevancia que ITIL edicción 2011, alberga sobre la Gestión del Conocimiento y su sistema de soporte, el SKMS (Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio) en todas las fases del Ciclo de Vida del Servicio, el grupo presenta energías renovadas, más si cabe, para seguir con el objetivo, como ya hemos comentado de compartir, experimentar y profundizar, en dicha difusión.

Recibid de los miembros del Grupo de Trabajo, un cordial saludo

domingo, 16 de octubre de 2011

El Grupo de Trabajo presenta ponencia en el Congreso itSMF

El Grupo de Trabajo que se formalizó en Marzo, ha podido conseguir todos los objetivos marcados para este año, pudiendo presentar una ponencia - ser aceptado por el comité de evaluación - y poder presentarla en el próximo congreso del itSMF que se celebrará los días 24 y 25 de Octubre. Espero que le guste a la audiencia.

A nivel personal, me gustaría dar las gracias a los integrantes del grupo de trabajo, a Alberto y Juan Antonio, por su labor, así como las personas que nos siguen en este blog, twitter y grupo de LinkedIn.

Creo que estamos de enhorabuena, porque la nueva edición ITIL 2011, da la importancia que merece al proceso de Gestión del Conocimiento dentro del ITSM y a su herramienta de soporte, SKMS que interactúa, con todas las fases del Ciclo de Vida de Servicio.

Por ello, estoy muy satisfecho, ya que en aquella primera reunión del comité de estándares, en la que propuse dicha creación del GT, no había mucha creencia, y creo que mirando ahora hacia atrás, hemos conseguido conectar los puntos. Y es algo, que nos debe hacer reflexionar, mirar hacia adelante, e impulsar más si cabe, la difusión de la Gestión del Conocimiento, marcándonos nuevos retos.

Muchas gracias a todos y os animo a que propongáis temas, discusiones u otros particulares para hacernos crecer en los diferentes medios en lo que está presente nuestro grupo, el de todos.

Un fuerte abrazo.

Miembros del Grupo Trabajo de la Gestión del Conocimiento TI

viernes, 23 de septiembre de 2011

¿Cómo se puede crea la Cultura de Servicio?

¿Creen que con la formación reglada o sin certificar, sobre la Gestión de Servicio, es necesario y suficiente, para que el staff de IT que la recibe, forje en su interior, la cultura de servicio? La respuesta categórica, es NO es suficiente, independientemente de la experiencia del personal. Un aventurero, que me encontré, durante su búsqueda del tesoro de la zona BusSIT, me indicó, que la importancia de la asunción de cualquier conocimiento, era la de "Aprender a ser competente".

Y dicha frase, tiene dos significaciones. Una es que se aprende, cuando cualquier conocimiento se lleva a la práctica y se experimenta, y de ello, aunque erremos pero sacamos nuestras conclusiones, nuestras lecciones aprendidas, avanzaremos, lo que puede traer consigo grabar nuevos paradigmas de actuar y proceder y, modificar de nuestra cabeza, aquellos caducos y sin sentido, asumidos como único en nuestra manera de llevar a cabo nuestras tareas cotidianas de responsabilidad. El otro significado, es si no probamos, por favor, eliminemos toda información inservible de nuestra cabeza, ya que solamente ocupa espacio inútil. Y en breve, dicha inversión, nunca tendrá ningún retorno ni resultado alguno, ni a nivel personal ni para la empresa que la realiza.

Bajo mi opinión, una persona dispone y forma parte de la cultura de servicio, cuando en su pensar y proceder, solamente hay un concepto por encima de todo, el SERVICIO. Habrán escuchado mil veces, se ha caído la base de datos, quiero realizar una petición de alta de usuario; da de alta el CI correspondiente al aplicativo tal; hay una incidencia en el ftp, la aplicación va muy lenta; y miles de frases, cuyo enfoque se queda en el síntoma y van al elemento en cuestión y no al sistema. Debemos educarnos, en decir, se ha interrumpido el servicio, se ha degradado el servicio, hay una incidencia del servicio, el usuario no puede utilizar el servicio, crea un CI de aplicación asociado al servicio; da de alta al usuario para el servicio, el servicio está formado por X componentes de infraestructura; etcétera.

Relataré dos historias. Hasta hace poco, Jonathan, un compañero de micro-informática, le comentaron la posibilidad de alternar funcionalidades con el proceso de configuración. Al principio no veía su significación, puede que miedo a no estar a la altura; y durante nuestro camino de vuelta a casa, le insté a que probara y le diera un enfoque de oportunidad, de asunción de conocimiento, de apertura de su zona de confort, me convertí en su camello. Después de un par de meses, Jonhy CI - como cariñosamente le apodo - se ha convertido en un auténtico jonky de la configuración. Hace perfectamente sus dos funcionalidades; los CI´s y sus relaciones, son su auténtico hobby, los persigue, los actualiza, los mima, y da veracidad y exactitud a la información de la infraestructura. La droga que recorre en su interior y en la forma de actuar, se llama cultura de servicio, es inócua, y sus consecuencias solamente derivan en una. Desarrollo Profesional y una actitud y responsabilidad, cuya asunción se considera AHORA capaz, de realizar cualquier nueva tarea que se le encomendara, en la prestación del SERVICIO.

Otra compañera, del CAU, se ha certificado en fundamentos ITIL V3. Es grato, ver que su empresa invierte en dicha formación, ya que sin generalizar, a este role, no se le suele dar este tipo de formación. Para mí es vital, que la voz de negocio, tenga unos condicionante y visión de servicio ejemplares como punta de lanza. Pero las organizaciones muchas veces no opinan lo mismo. Lo que realmente me fascina, es cuando Rosa, me asevera, ahora entiendo por qué esto, y aquello, poniendo la palabra servicio en cada finalización de cada una de sus frases. Entiendo los procedimientos y la razones por las cuáles esto se hace así, y no como yo pensaba. De nuevo otra enganchada a la dulce droga de la cultura de servicio.

Mis compañeros, me llaman Mago ITIL, y les aseguro que no saco conejos ni pañuelos de mi chistera. Solamente tengo pasión por mi trabajo, por la gestión de servicios, por el servicio, su cultura, y como pensar y actuar para proveerlo de la mejor manera y calidad posible. Me siento en la obligación, al igual que aprendo de otros, compartir y dejar de hacer muchas veces mis tareas, con tal de ayudar a un compañero que necesita de mi ayuda. Eso se llama Transferir Conocimientos. 

La Cultura de Servicio, es una cadena de valor, donde cada eslabón está forjado en las creencias de hacer y actuar de forma correcta en pro del SERVICIO, representados como anécdota como cada uno de mis COMPAÑEROS, en mayúscula; como la suma hace que la competencia del grupo y de forma individual, adquiera resultados nunca concebidos, se desarrolle cada eslabón de forma profesional y sí le añadimos dedicación en la formación de forma continuada, dicha cadena, representará a nivel de grupo, de área, de departamento, de empresa, una misión que hará a la misma, más competitiva, con todo lo que de ello, presupone.

Esta opinión personal, no está dedicada solamente a las dos personas referenciadas, sino a todo el personal que forma parte del Centro de Atención de Usuarios -Mar, Alicia, Christian, Leire- y del grupo que gestiona el proceso de configuración - Vito, Susana, Alberto - ya que de cada uno de ellos (espero no haberme olvidado de nadie, sino que me disculpe y se dé como aludido en dicho lista), en definitiva a cada una de las personas que forman parte del grupo de explotación de servicios, de ellas, podría contar la misma historia particular y alentadora, de asumir y trabajar en pos de una cultura de servicio, estando orgulloso de SER su COMPAÑERO, siendo la voluntad de todos, de prestar en cada una de nuestras tareas y obligaciones lo mejor que tenemos, con una única visión, EL SERVICIO.

Un salud@ para todo ellos.




  

martes, 13 de septiembre de 2011

Publicación artículos en la revista de la AEPDP


En la pestaña de publicaciones se ha adjuntado dos artículos - que pueden ser descargados - correspondientes al numero 1 y 2 de la revista de la AEPDP -Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos - uno correspondiente a los skill o cualidades que podría disponer un PM y otro referente a la adopción de las buenas prácticas de ITIL siguiendo una metodología de proyectos.

martes, 21 de junio de 2011

Alcance de una CMDB eficaz: Caso real. Parte III. Definición de los Atributos Genéricos de un CI

Después de una introducción a modo de presentación, de una estructura de CMDB típica y de presentar el escenario en el que vamos a desarrollar nuestra implantación, paso a comentar brevemente una de las actividades iniciales que debemos realizar, sin olvidar nunca nuestra meta: Conseguir una CMDB eficaz.

Nuestra primera tarea será valorar en cantidad y calidad, la documentación, procedimientos y herramientas existentes con anterioridad al proyecto.

Una vez hecho esto, definiremos la profundidad y alcance de nuestra futura CMDB, basándonos en una estructura definida. Quizás lo más complicado de todo ello, sea definir los atributos de cada CI que se van gestionar, especialmente aquellos que deberán ser actualizados manualmente.

*Alcance

Que elementos vamos a incluir en nuestra CMDB.

(HW, SW, documentación, licencias, etc., Incluimos todos los servicios o solo los de alta criticidad)

*Nivel de detalle y Profundidad

Tras la definición del alcance es necesario establecer el nivel de detalle y profundidad.

(Atributos, Relaciones, Número de capas de subcategorías de CI´s)

¿Me vale con tener, Servicio > Aplicación > BBDD > Servidores o tengo que bajar más?; ¿Con gestionar el estado, ubicación, propietario, nombre de red del CI, es suficiente? , ¿Qué atributos nos aportan la información que necesitamos de nuestra infraestructura?. Adjunto tabla de ejemplo de atributos generales, a los que habrá que añadir atributos específicos por categoría y subcategoría. (Adjuntaré ejemplos en próximas entradas)

Identificaremos a los responsables funcionales y operacionales por categoría de CI. Nos ayudará a acotar la profundidad y definir mejor, que atributos tendremos que gestionar.

Si la compañía necesita migrar datos históricos, tendremos que empezar por depurarlos y estandarizarlos. Revisar inventarios, hojas Excel, etc, de las áreas técnicas y una vez hecho esto, completarlo con la primera carga inicial de la nueva CMDB, utilizando, sondas de descubrimiento para los CI´s conectados a red.

Yo después de la experiencia vivida, recomiendo:

1º Modelar, como primera tarea todos los servicios con sus CI´s y relaciones en una única herramienta.

2º Realizar una primera carga de CI´s conectados a red y que por lo tanto serán gestionados de manera automática. Integración entre la CMDB que vamos a utilizar para nuestra gestión y la CMDB-global, con todos los datos suministrados por las sondas de descubrimiento.

3º Incluir los datos de los CI´s que serán gestionados de manera manual (contratos, licencias u otros activos) migándolos desde las fuentes actual.

4º Establecer un procedimiento de actualización de CI´s.

Dentro de la complejidad del proyecto, debemos depurar los atributos de los CI´s a mantener, ajustándolo, por un lado a su mantenimiento y actualización eficiente y por otro a la aportación de información completa y suficiente para el resto de procesos implantados.

lunes, 13 de junio de 2011

Gestión del Conocimiento TI: Caso de estudio para adoptar ITIL en una organización

El grupo de trabajo de Gestión de Conocimiento TI, queremos plantear un caso de estudio, de una organización ficticia, como el típico caso práctico que se plantea en los cursos de Service Manager de ITIL - los que hayan tenido la oportunidad de afrontar dicho curso sabrán de que hablo -  descargar caso estudio y como dar o proponer una solución - cada cual estamos seguro que tendrán la suya - dando un rumbo estratégico a la nueva empresa, y que se puede hacer siguiendo diferentes marcos metodológicos y buenas prácticas como ITIL tomando como centro la aportación de la Gestión del Conocimiento TI.

Creemos que esta forma de difundir la Gestión del Conocimiento TI puede promulgar el debate, poder compartir experiencias y conocimientos reales, de ahí, que todos sumemos en el aprendizaje, y por qué no, nos pueda servir para encarar diferentes situaciones de nuestro día a día.



Alcance de una CMDB eficaz: Caso real. Parte II.

Antes de continuar con los primeros pasos que se deben dar en la definición de una CMDB eficaz, me gustaría compartir con vosotros el programa en que esta incluido el proyecto de implantación de una CMDB.

Fue presentado como caso éxito en el evento de HP, 25 de Marzo de 2010 - HP Software y Soluciones sobre la gestión eficiente de los entornos de operaciones de TI, podéis acceder a la presentación a través de este link:

http://h41267.www4.hp.com/eventpage.aspx?eventid=MgAzADAANQA5AA%3d%3d&subpage=MQAyADcAOAAzAA%3d%3d&cc=es&lang=es

Es un buen resumen, para que todos tengamos claro el alcance del proyecto.

Gracias a todos por vuestros comentarios, bastante acertados. Continuará.

martes, 7 de junio de 2011

Alcance de una CMDB eficaz: Caso real. Parte I.

Recientemente he tenido la ocasión de participar activamente en el análisis, definición y estructura para implantar una CMDB en una empresa de Ibex35.

El proyecto de mas de un año de trabajo, me ha reportado varias lecciones aprendidas que quiero compartir con vosotros, esperando que os sirvan para futuras implantaciones o mejoras de vuestra gestión actual.

Cuando uno se embarca en este ambicioso proyecto debe perseguir como objetivo principal disponer de una Base de Datos con la información de la infraestructura de la compañía necesaria para aportar información a las áreas técnicas y a los procesos de gestión del área de TI. Esta información debe ser fiable y actualizada.

Para obtener esta meta, debemos realizar un estudio previo exhaustivo, que nos permita organizar las categorías y subcategorías necesarias, relaciones entre elementos de configuración y árboles de servicio, pero incluyendo solo aquello que devuelva un valor informativo para la compañía.

Os adjunto el esquema inicial con el que yo comencé mi estudio y en entradas posteriores os iré detallando como evolucionó el sistema, su implantación en producción, la gestión actual con sus auditorias y lo que es más importante las lecciones aprendidas.

Os adelanto, que el fin debe ser siempre, disponer de la información necesaria, que atributos por elemento de configuración (CI), serán importantes para cada categoría de la CMDB, dependiendo de los objetivos de cada empresa y siempre teniendo presente su actualización y mantenimiento futuro, buscando la automatización y huyendo en la medida de lo posible de procesos manuales.