miércoles, 18 de abril de 2012

Calidad, ese concepto tan manido....(II)

Cualquier organización empresarial, independientemente de área de negocio, su tamaño, su estructura y distribución geográfica, sus orígenes  o  su naturaleza, precisa para su funcionamiento de un sistema de gestión. Pero,  ¿qué entendemos por Sistema de Gestión?

Según nos dice el RAE:
Gestión: Acción y efecto de gestionar. Acción y efecto de administrar.
Sistema: Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.

Aplicándolo a nuestra empresa, necesitamos un conjunto de reglas racionalmente enlazadas que nos permitan administrar el negocio  y cumplir con ello con los propósitos inherentes al mismo y con las reglas de juego en el mundo en que nos desenvolvemos. En resumen: Necesitamos establecer una organización  que mínimamente deberá contemplar aspectos Administrativos, Comerciales, Financieros, Legales, de RRHH…. y evidentemente Productivos. El no hacerlo adecuadamente supondrá jugar a la ruleta rusa de la improvisación y el caos.

Cuando un negocio fracasa, independientemente de circunstancias del entorno, no es extraño escuchar : “ha habido una mala gestión”, “ no se ha sabido gestionar”…incluso disponiendo de sellos de certificación relativos a su gestión... 

Entonces, ¿Cuál es el sentido de una certificación sobre un Sistema de Gestión?

Sea cual sea el sistema de gestión que se certifique  como resultado de una decisión estratégica , Calidad, Medioambiente, Protección Seguridad y Salud Ocupacional, Servicios de TI, Seguridad de la información, Continuidad del negocio…la certificación es un proceso voluntario,  en el que una entidad con atribución para ello, da fé de la realidad del cumplimiento de ciertas características entre las que se encontrarán las normas de obligado cumplimiento de la actividad empresarial y de los productos o servicios ofrecidos. Es la forma de garantizar que la gestión existe con unos mínimos de seguridad y salubridad, y se hace de forma adecuada a las necesidades del negocio.

La certificación no debe ser nunca el fin del Sistema de Gestión, sino una posible  consecuencia del mismo. Puede ser que se precise obtener un sello de certificación como una exigencia de competitividad en el mercado, y nos volquemos, sí o sí en su logro. Pero no nos equivoquemos. No empecemos la casa por el tejado.

Si el sistema de gestión que adoptemos en nuestro funcionamiento empresarial no está orientado al resultado del negocio y a su buena administración, si no es inherente al mismo, si lo relegamos a una burocracia administrativa o documental que poco o nada tiene que ver con la realidad de nuestra actividad, estaremos perdiendo tiempo y recursos para nada. Es más, el efecto será el opuesto al pretendido: descrédito, desmotivación, pérdida del concepto de calidad y excelencia, incapacidad de conseguir los resultados objetivos….

La conclusión es sencilla : Aprendamos a gestionar primero, obtengamos el reconocimiento en base a ello, después.

martes, 10 de abril de 2012

Conociendo a la TI a través de Óscar Corbelli

Conocimiento es aquello que somos y hemos experimentado a lo largo de nuestra vida y nuestro tiempo. En nuestra tarea de difundir el mismo y conocer a la TI, el grupo de trabajo, consideró que mejor manera de compartir con nuestros seguidores que realizar una entrevista a un conocedor de la materia, de este "Mundo de la TI".

Óscar Corbelli, es graduado universitario en Ciencias Económicas y habitual ponente en seminarios y congresos nacionales y académicos sobre la gestión de servicios TI. Ha asesorado a organizaciones públicas y privadas tanto en España como en varios países de Latinoamérica. Desde hace casi 10 años imparte cursos a unos 1000 alumnos anualmente. Ha sido galardonado como mejor instructor 2011 por itSMF España en el pasado mes de octubre.


Óscar es autor del libro “Las trampas de la integración” primer libro en idioma español editado por itSMF International y publicado por TSO, que versa sobre las relaciones entre clientes y áreas de TI, dando soluciones más allá de las conocidas bibliotecas de buenas prácticas.

Preguntas:

1. Dada tu experiencia en diferentes puestos dentro de diversas organizaciones en tu carrera profesional ¿Cuáles son tus inquietudes en esta etapa formativa en Tecnofor? ¿Disfrutas con lo que haces? Cuéntanos …

Ya sabes que soy un infiltrado en las TI, sin embargo mi actividad actual es una de las que más sentido ha tenido en mi vida profesional. Estimo que es fruto de toda la experiencia aplicada en otros momentos de la misma y hace que disfrute mucho en cada curso impartido, además de aprender. Lo que más me motiva es que puedo hacer algo para que los profesionales TI cambien, al menos un poco. 

2. ¿Qué te aporta ser miembro del itSMF España? ¿y cómo ves o te imaginas a dicha organización y su comunidad dentro de cinco años?

El itSMF España aporta mucho conocimiento ya que te relaciona con gran cantidad de profesionales que hacen lo mismo y obtienes recursos fácil y rápidamente. Fíjate que el grupo linkedin itSMF en Español ha crecido más del 100% en un año, nucleando a casi 2000 integrantes. Si somos inteligentes la comunidad debería ir creciendo a través del desarrollo profesional, que es uno de los objetivos permanentes de su actividad. Comparado con otras sedes, el nuestro ocupa un papel relevante dentro de la comunidad hispana. Siempre lo menciono y lo promociono en mis cursos.

3.  Bajo tu punto de vista y conocimiento sobre la materia, ¿qué aporta la edición ITIL 2011 a la Gestión de Servicios y Gobierno TI, con respecto a su antecesora ITIL V3?

La nueva edición ha aportado claridad de conceptos, fruto de su propia madurez. Algunos aún la ven como teoría, cuando es todo lo contrario. Creo que el ciclo de vida de los servicios tiene larga vida y solamente se irán incorporando anexos que ayuden a la implantación.

4. ¿Cómo posicionarías a la gestión del conocimiento dentro de la organización TI? Todo el mundo habla actualmente de ello, del conocimiento, su aprendizaje y su gestión, pero ¿Por qué crees que en las organizaciones no se suele adoptar dicho proceso? ¿Es por su complejidad, por ser intangible u otros motivos?

Es un proceso central en las organizaciones TI, sin ninguna duda; todos sabemos que la generación de información se realiza en todo el ciclo de vida. Si bien su utilidad depende mucho de las herramientas la clave está en la cultura de cada organización, por lo que su implantación dependerá de si dicho contexto facilita o no el progreso de la misma. No depende de su complejidad, sino de la actitud de la gente que la integra. Por eso pienso que se puede caer en excusas tramposas hablando de complejidades o intangibles.

5. Óscar, a partir de aquí, entramos en entender tus sentimientos, tus inquietudes, el qué te ha movido escribir tu obra para mí imprescindible siendo como soy, profesional de TI. ¿Qué ha significado personalmente para ti, la publicación de tu libro; de esas geniales “Trampas de la Integración”?

Escribir un primer libro, además del primer esfuerzo por entender el cómo hacerlo, es emocionante. También fue emotivo porque mis hijas me ayudaron muchísimo con las correcciones y la tapa. Le he puesto mucha pasión, sin la cual no deberíamos escribir nada. La idea fue surgiendo desde que comencé mi actividad de impartición de cursos de gestión, donde fui recibiendo diversos comentarios de los asistentes respecto a la gestión TI. Muchos de ellos eran excusas disfrazadas donde se planteaba el descreimiento sobre los beneficios de ITIL. Aún hoy lo sigo escuchando. 

Me fui dando cuenta que muchos profesionales, con la excusa de contextos tecnológicos o las malas comunicaciones y relaciones con usuarios y dirigentes caían en trampas que les impedían mejorar los servicios y progresar en sus profesiones. De allí surgió también el título.

6. Hablas y mantienes que es un libro para el Negocio.  ¿No crees que el mismo es un guía fundamental que toda organización TI debería tener, comunicar y difundir a su Staff para no solamente conocerse como integrante y profesional en saber el alcance de la TI sino además dar un paso más y poder saber del Negocio, independientemente del rol?

No debería decir yo si es una guía fundamental sino los lectores. Fíjate que uno de ellos me dijo que mi libro era una guía de autoayuda para todo profesional TI por lo que debió ser impreso con ¡tapas amarillas! Otros comentarios están en el sentido de que es de muy fácil lectura y comprensión y que cualquiera puede leerlo y entenderlo, ¡incluso un dirigente del negocio! (sonrisas....).

Mi formación en las ciencias económicas y administrativas me ha dado la base para utilizar un lenguaje que se interprete por las dos áreas, negocio y TI. Creo que la falta de un lenguaje común es el punto clave de los conflictos y bajos resultados entre negocio y TI

7.  ¿Qué significado darías al término incompetencia dentro de TI?

Insisto con la figura de que la incompetencia es un submarino que no vemos pero que existe en todos los ámbitos y ataca permanente y sorpresivamente arruinando a las organizaciones y a las personas. Si dejamos que perdure seremos negligentes con nosotros y los otros. Terrible, hay que hundirlo.

8.  ¿Cuándo una organización TI es negligente?

Una organización TI negligente es la que, probablemente buscando objetivos financieros, oculta fallos, no se enfoca en mejorar, no innova y no desarrolla a su gente

9.  ¿Qué consideraciones te provoca la frase "ser un profesional TI"?

Médicos y abogados brindan servicios profesionales y nadie discute en ningún foro el carácter de dichas profesiones. Sin embargo con los profesionales TI sucede todo lo contrario. Los médicos y abogados sufren las consecuencias si llegan a equivocarse en su actividad, que es regida por códigos de ética. No es así en las TI.  

Creo que las  razones son varias: además de ser una profesión relativamente nueva respecto a las anteriores, una es que no se entiende correctamente el concepto Servicio TI por parte del cliente ni del proveedor, derivando este error en malas comunicaciones que degeneran en relaciones conflictivas. Fíjate que dentro del ámbito TI se utilizan términos tan desagradables como “bodyshopping”, que desmerecen al profesional. Aun hay muchos casos donde no se sabe gestionar el outsourcing y se menciona que éste es una enfermedad para las TI. ¡Es increíble! Al final, tenemos que entender que el que paga los platos rotos es el cliente y que “la culpa es de TI” por no saber ser transparente. 

Otra razón es que no hay regulaciones en la profesión y la universidad aun no ayuda demasiado para ello.  Por ejemplo, deberíamos ir pensando en códigos de ética y más utilización de las buenas auditorías de sistemas. Aun hoy escucho a técnicos decir que ITIL está para controlarlos y se oponen a su implantación.

Hay muchos y buenos profesionales, algunos de ellos forman parte, por suerte, del itSMF y comparten sus conocimientos y experiencias.

10.   ¿Cómo y cuándo es exitoso o debería serlo dicho profesional TI?

Como regla general un profesional TI es exitoso cuando ayuda a su cliente a conseguir resultados y éste lo recompense adecuadamente por el servicio recibido.

11.   ¿Por qué crees que dentro de las TI confundimos los términos de alineación e integración con el negocio?

Porque no se conoce verdaderamente su significado y se equivoca el análisis de sus efectos. Esto está provocado por el nivel técnico que tiene TI y por el desconocimiento del negocio en definir qué quiere que haga TI. El negocio sigue asociando a su proveedor TI con la tecnología (vuelvo a recordar el no entender el concepto Servicio) y éste no hace el esfuerzo en que su cliente modifique su posición. Muchos profesionales aún no entienden ni aplican correctamente los conceptos que abarca globalmente el Ciclo de Vida; no son objetivos. Se abusa de la subjetividad.

12.   ¿Tiene algún sentido abordar cualquier proyecto dentro de la TI sin contar con una estrategia?

Imposible no tener una estrategia definida. Lo que se confunde es que se cree que una estrategia es responsabilidad única de los altos mandos y es para toda la vida. La estrategia debe ser discutida periódicamente y cambiar los planes cuando sea necesario; eso también es estratégico. La clave no es definir una estrategia sino ejecutarla, por eso es inherente a cualquier proyecto. Para mí es un proceso donde el dueño es Todos. A Todos me refiero a aquellos tripulantes TIC convencidos de la travesía que es la entrega de servicios, es decir a aquellos con los que cuentas.

13.  ¿Qué opinión tendrías al respecto sí quitáramos a nuestro glosario el término de "proyectos TI" por el de "proyectos de negocio"?

Sin duda la integración hace que todo proyecto tecnológico debe considerarse como del negocio. El desafío es que los dirigentes del negocio lo entiendan y se comprometan con él. Hay muchas organizaciones comerciales que lo consideran de este modo.

14.  ¿Te imaginas que todo tu equipo de trabajo fueran "resilientes"? ¿Qué ventaja competitiva traería consigo?

La colaboración dentro de un equipo debe ser inherente al mismo, es decir que no se puede exigir, ya que debe ser considerada inmersa en sus integrantes por el simple hecho de estar dentro de un equipo. La resiliencia y flexibilidad de los integrantes de un equipo TI debería ser un factor clave que debe ser entendida por todos. Es lo que tiene toda tripulación TIC. Los cambios son permanentes y más rápidos cada vez. Los equipos más inteligentes son, por ejemplo, los que festejan los errores. No hacerlo lo denomino el error de los errores. Conozco un grupo TI donde sufren diariamente por los fallos y otro que lo toma completamente al contrario y cuando corrigen, unidos tras la solución, festejan y se divierten! Te aseguro que estos últimos son muchísimo más felices en su trabajo.

15. ¿Consideras clave conocer y entender al negocio, sus objetivos y los resultados que se pretenden conseguir? Si es así, ¿Por qué no es algo común en nuestras organizaciones que no se haga el esfuerzo para tener ese conocimiento?

Así es, comprender el negocio del cliente lo considero la clave de los servicios y en ocasiones se cae en la trampa de saber o creer que se conoce al cliente. Debería ser una primera actividad reglada y formalizada en toda organización TI, que cumplan todos sus integrantes y controlar ese conocimiento a través de entrevistas periódicas. ¿Por qué hago tanto énfasis? ¡Porque el negocio cambia! Conozco una empresa que cuando contratan a alguien para trabajar en TI pasa varias semanas en el negocio entendiendo sus procesos antes que se haga cargo de una responsabilidad relacionada a los servicios TI. Es mirar el bosque. Esto en el futuro será lo normal, pero cuando antes lo hagamos más ventajas obtendremos.

16.  Óscar, ¿Crees que sería un excelente acercamiento para crear valor a nuestro negocio verlo desde un punto de vista de cómo se destruye?

¡Excelente pregunta! ¡Qué buenas gafas para verlo distinto! Fíjate que una forma de definir planes de recuperación de servicios es calculando la no disponibilidad de los mismos. Te podría decir que si una estrategia no está basada en valores podría destruir una organización. ¿Sabes por qué no hacemos este análisis? Por miedo al ridículo. Otra trampa.

17.   ¿Qué te sugiere la fórmula satisfacción = expectativa - percepción?

No se la considera seriamente; me imagino que por no poder ser cuantificada. Otra excusa o trampa en que cae TI; sólo analizar métricas técnicas. La satisfacción debería ser el principal KPI, el otro debe ser el coste de dicha satisfacción. En ocasiones he participado de discusiones donde se analizaban tiempos de resolución vs quejas de clientes. Si el cliente se queja ¿para qué se analizan los tiempos de recuperación de servicios? Otra trampa técnica donde es común caer.  

18.   ¿Por qué no es lo mismo gestionar las TI que dirigirlas?

Son dos roles distintos. El que dirige define la estrategia y debe controlar que se cumpla. El que gestiona adopta la estrategia y la ejecuta.

19.   ¿Crees que alguna vez la pareja de baile TI-Negocio se integrarán? ¿Cuáles, desde tu punto de vista, son las razones por las que no bailan al mismo compás?

El nivel de compromiso es el que define el compás. Uno de los bailes más difíciles es el tango; debo confesar que aún me cuesta. En esta danza el hombre dirige y la mujer le sigue. Cuando se está aprendiendo es común que bailen personas del mismo sexo, siempre una dirige y la otra le sigue, pero ambos siguen el compás de la música –la estrategia-. Imposible bailar sin música. El tango es rítmico, lento, te entra por los oídos y el corazón y te compromete. 

Dicen que hay que bailarlo “cerrando los ojos, para escuchar mejor”. Hay algunas músicas modernas donde las parejas hacen cualquier movimiento sin casi tocarse, a veces uno para cada lado y todo es aceptado. ¿Ves la analogía? El tango es difícil, pero pasional, no puedes bailar separado de tu pareja, todo lo contrario, debes abrazar a la mujer, que es tu compañera y debe seguirte. Si no deseas demasiado compromiso, pon música pop a todo volumen y baila con alguien, de lejos. O solo, esperando que alguien te siga, también sucede.

20.   Esa pasión que mencionas, ¿Consideras que estaría representada por la visión-misión-valores en las organizaciones?

La pasión que se pone en hacer las cosas también puede ser un valor donde debería asentarse toda estrategia que busque resultados. He formado parte de empresas de servicios donde lo que nos impulsaba era la motivación. Directores haciendo apuestas –casi siempre no económicas- con empleados y esperando perder para pagarlas y divertirse. Presidentes de empresas participando como partenaires de cómicos para la diversión de todos. Te aseguro que salíamos de esas reuniones con una fuerza interior tremenda.

21.   ¿El business case es más que una herramienta? Entonces ¿Por qué las empresas no lo utilizan como se debiera?

Sin ninguna duda el business case es una herramienta de decisión y de gestión, pero en ocasiones se lo hace en forma parcial. Otra excusa que se utiliza para no esforzarse y no mejorar el nivel profesional.

22.   ¿Por qué crees que una y otra vez caemos en nuestras propias falacias dentro de la TI?

Por falta de nivel profesional.

23. ¿Qué es para tí el talento? ¿Crees que actualmente se gestiona el mismo en nuestras organizaciones?

Como dice Pilar Jericó, todos tenemos talento pero no talento para todo. Es un concepto que lo tengo completamente asociado al liderazgo. El talento existe, lo tenemos todos, sólo hay que reconocerlo y aplicarlo. Depende de cada uno, no del contexto. Otra trampa donde habitualmente se cae.

24.   ¿Crees en el liderazgo? ¿Qué opinión te merece el posible liderazgo sin cargo en la empresa actual? ¿Es posible?

Hay buenos desarrollos en este tema, uno de los más importantes aportes es el de Warren Benis. También ha escrito sobre el liderazgo sin cargo Robin Sharma. Un líder se puede hacer, leyendo y aplicando algunos conceptos básicos. No necesitamos pensar en líderes mundiales para motivarnos. Un líder inicia con conocerse a sí mismo y asumir su propia dirección. Un líder no es un déspota, todo lo contrario. Es importante el fondo del mensaje, pero también la forma. Un verdadero líder es quien hace desarrollar a su gente. O así mismo, si no tiene personal a cargo.

25.  Es magnífica la parte dinámica de tu carta de navegación, ya que se puede hacer la travesía de inicio a fin, así como si se identifican mejoras se puede retroceder para asumir dichos conocimientos. ¿Cómo visionaste esa analogía, punto central de tu obra o inicio de ese viaje alucinante por los mares de la Estrategia?.

En la analogía de la travesía que he incluido en mi libro hay cosas comunes que todos conocemos como el estar subidos al mismo barco, incluso el epílogo del libro ITIL de Mejora Continua habla de antiguas travesías. El concepto fundamental y guía de esta analogía parte de mi convicción que la integración entre TI y el Negocio se conseguirá si el profesional TI elimina sus miedos y no cae en las trampas que aparecen en su actividad. Por eso me imaginé que dicha integración es como ir a la isla del tesoro, donde se encontrará el nivel profesional que le permitirá afrontar cualquier tormenta en esa navegación que es la entrega de servicios TI.

26.  Óscar, un personaje de dicho viaje me indicó que no habías hecho referencia de una nueva isla: la de Reflexión. ¿Esto es causado por disponer de temática para una segunda parte de las "Trampas de la Integración? o  ¿Crees que el hospedarse en la isla Reflexión nos hace bien para aclararnos nuestra ideas, recapacitar sobre nuestros actos y por ende actuar en consecuencia asumiendo responsabilidad

En mi analogía he propuesto la travesía por tres islas: Formación, Ejecución y Profesión. Pero he dicho siempre que esa es solamente una sugerencia para que todo profesional haga su propio mapa. Estar en la isla Reflexión me parece una opción excelente para aquellos que están analizando sus próximos pasos estratégicos. Creo que habrá un segundo libro y te “robo” la idea de esa isla!

27.   No sé si se me ha quedado algo en el tintero. ¿Qué último mensaje te gustaría aportar para el que lea esta entrevista?

Que deje de leer ya mismo esta entrevista, llame a su cliente y le pregunta qué tal le va hoy con los servicios recibidos.

Ahora sí, agradecerte Luis Ignacio el tiempo que le has dedicado a esta entrevista y aprovecho para felicitarte por todos los esfuerzos que le estás dedicando al BoleITIL y a la Gestión del Conocimiento dentro de itSMF.

      Óscar agradezco tus palabras, así como tu tiempo a la hora de contestar esta batería de preguntas a la que espero que la gente que haya tenido la inquietud de leer tus respuestas, le hayas acercado más si cabe, a conocer diferentes aspectos del Mundo de la TI a través de tu experiencias y de tu obra escrita. 

A   A mi memoria me llega el recuerdo de aquella fecha - en Enero del 2008 - en el que tuve el placer de conocerte mientras nos evangelizabas en aquel curso de ITIL V3 Foundation Bridge. Creo que desde aquel momento, inoculaste en mi persona una forma de sentir verdadera pasión en pro de las buenas prácticas de ITIL que se podría resumir en la siguiente cita de Thomas Carlyle: "Ve hasta donde te alcance la vista. Cuando llegues, serás capaz de ver más allá".


jueves, 5 de abril de 2012

Do we understand the Service Lifecycle of ITIL and how it works?

El marco de ITIL está basado en cinco etapas en su ciclo de vida del servicio – estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua del servicio – no son independientes, si no hay que tienen una gran sinergia, comunicación, diálogo y retroalimentación de unas a otras, fluyendo, transfiriendo y transformando información por y para el ciclo, conformando un sistema que gira o debería girar de forma acompasada y con criterio. 

La mayoría nos lo sabemos de memoria sus fases no su funcionamiento, tomando presente  aquellos que han recibido un curso de fundamentos de ITIL u otros superiores – por iniciativa de sus empresas - y tras salir y aprobar el mismo si es reglado el curso, ya no vuelven a utilizar o profundizar en aquello que le han explicado para su proceso de aprendizaje a través de la experiencia. 


A veces no por ellos, si no porque la certificación cara a sus empresas – en muchos casos - es un requisito que les exige el cliente y no por la creencia para mejorar su rendimiento y productividad al hacer mejor las cosas. Espero que no sea generalidad sino particularidad.

Ahora sale CobIT5, se actualizan las normas, salen multitud de herramientas, hablamos del Cloud y, cualquier otra idea, que casi o prácticamente cada día aparece en nuestra retina u oídos; por lo que si estuviéramos construyendo un rascacielos sin terminar la estructura, estamos continuamente cambiando de diseño, por lo que nunca llegamos a una madurez y perdemos la conciencia de lo más básico.

Tenemos claro, ¿cuáles son nuestros cimientos, nuestra estrategia, nuestro objetivo? Una cosa es fluir con el cambio y adaptarse a lo que nos demanda el mercado y, otra cosa es estar siempre en estado de deriva. Así que, debemos posicionarnos, encontrar y definir unos patrones, dibujar la perspectiva y definir un plan y actuar en consecuencia. Y en su caso, ante cambios, aderezar nuestro planes incluyendo modificaciones, para direccionar nuestros patrones, nuestras cartas de navegación, hacerlas públicas a nuestra tripulación y marca rumbo y avanzar como uno hacia dicho destino.

En mi entrada anterior, hablado del factor común que representa el capítulo 2 de cada una de las publicaciones correspondientes a las fases del ciclo de vida del servicio “Service Management as a practice” y la intención de sus autores, de comprender algunos conceptos antes de profundizar más en el tema. Ahora voy más atrás, a la introducción, y me planteo tras su lectura: ¿Entendemos el ciclo de vida del servicio de ITIL y cómo funciona? ¿Entendemos su por qué? Con leer aparentemente un par de páginas y pensar en las mismas, dicho eso nos debería plantear una profunda reflexión, en lo que hacemos y si apostamos por ITIL, qué deberíamos hacer.
Transcribo los contexto para que su lectura cale al que le interese y lea estas líneas.

Service Strategy
At the centre of the service lifecycle is service strategy. Value creation begins here with understanding organizational objectives and customer needs. Every organizational asset including people, processes and products should support the strategy

¿Se entiende? ¿Queremos crear valor en lo qué hacemos a los que queremos hacerlo al comprar nuestros productos y/o servicios? Pues TODO EMPIEZA AQUÍ, EN LA ESTRATEGIA, lo pongo en grande para que su visualización se grabe para el que no lo sepa en la memoria. Sin estrategia no tenemos nada y, nuestro avance será fruto de las circunstancias no de nuestro hacer y destino. Por tanto, si no CONOCEMOS cuáles son nuestros objetivos y estrategia, a nivel de toda la organización ¿Cómo vamos a ser capaces de alcanzarlos? A menos que seamos magos, no encuentro solución ni otra respuesta posible para alcanzarlos. 

A mí personalmente, nunca me han dicho cuáles son mis objetivos ni nuestra estrategia. Podría pensar entonces que la falla estaría en mi empresa. Pero por curiosidad le pregunto a mis compañeros –perteneciente a otras empresas-  y el patrón es el mismo.  Le pregunto a proveedores externos con los que no interactúo personalmente y, más de lo mismo. ¿Qué ocurre? ¿Quiere decir que no hay estrategia o no se divulga, o se comunica como debiere?

Service Design

For Services to provide true value to the business, they must be designed with the business objectives in mindservice design is the stage in the lifecycle that returns a service strategy into a plan for delivering the business objectives

Espero que el problema no sea el inglés. Yo no soy muy versado en ello, pero se entiende como la vida misma. Nuestro objetivo es y debiera ser proveer valor a nuestro negocio y a nuestros clientes. Cada integrante de nuestro Staff de TI debe tener EN MENTE y en cada momento, cada vez que vaya a realizar una actividad o tomar una decisión, en su trabajo, que todo lo debe realizar para alcanzar dichos objetivos, dichos Outcomes –temática para la siguiente entrada – o NO? Además que dicha fase, es la que crea un plan en base a la estrategia de servicio previamente definida. Recuerden la ESTRATEGIA lo primero. ¿Se entiende? Si no, les agradecería que vuelvan atrás es fundamental para hacer bien nuestro trabajo como profesionales de TI, independientemente del rol. Si queda claro, avancemos a otra fase.

Service Transition

Provides guidance for the development and improvement of capabilites for introducing new and changed services into supported enviroments. It describes how to transition an organization form one state to another while controlling risk and supporting organizational knowledge for decision support. It  ensures that the value(s) identified in the service strategy, and encoded in service design, are effectively transitioned so that they can be realized in service operation

Todo lo que dice con criterio y continuidad dicho párrafo. Esta fase sirve para desarrollar y mejorar nuestras capacidades. ¿Sabemos cuáles son? Hablan de Management, Organization, Processes, Knowledge, People (con respecto a su experiencia, skills y relaciones). Una definición que me encanta del servicio, - cómo proveedor-  es la CAPACIDAD –aglutinada en esos cinco aspectos- que tiene mi organización en solventar una necesidad, en forma de solución – el propio servicio y/o producto – de mi negocio o de sus procesos de negocio y, por ello, facturo, eso sí asumiendo costes y riesgos. Por tanto, esta fase, debe hacernos crecer, madurar como organización para lo que hacemos nuevo – nuevo servicio o producto – así como modificar los ya creados, ya que esto no acaba con poner cosas en producción o generar un producto, sino que debemos saber soportarlo, mantenerlo y actualizar datos, información y conocimiento a toda organización y staff, para tomar las mejores decisiones posibles, en nuestro hacer del día a día o futurible.

 Y volviendo al párrafo, volvemos a la retroalimentación de lo que significa cada fase y su flujo, lo qué identificamos cómo valor para nuestros clientes en y con la o nuestra estrategia, lo diseñamos en un plan – el SDP – en el diseño y lo debemos hacer realizar de forma efectiva y eficiente en la transición. Solo así, en la siguiente fase, la de operación habremos hecho los deberes, sabremos qué hacer y cómo actuar y, por tanto, no solo habremos dado lo que quería nuestro cliente, sino cómo lo quería y estamos totalmente capacidad para dar soporte al mismo, con la misma calidad.

Service Operation

Describe best practice for managing services in supported environments. It includes guidance on achieving effectiveness and efficiency in the delivery and support of services to ensure value for the customer, the users and the service provider

Si asumimos lo que hemos comentado en el párrafo de la transición es aquí en la operación donde el supuesto valor que creemos haber ideado y creado, se hace realidad. Y es aquí donde las expectativas y la percepción del cliente se hacen visibles y reales. Aquí es dónde nos miden. Y es aquí donde debemos tener esas “capabilities” en forma, para seguir asegurando el value. Las empresas generalmente disponen de recursos y capacidad para esta fase en los servicios que soportamos y prestamos, pero su eficiencia parte de haber hecho los deberes en las anteriores fases. Olvídense de la adopción de las buenas prácticas, quédense, en que, para hacer realidad una demanda y una necesidad, debe transicionar por todas las fases sino, podremos con esfuerzo pasar del aprobado, pero no podremos llegar a la excelencia. Y esto es un hecho. Y el que no lo vea así, o bien no ve, o no quiere verlo. Dejémonos de humos y demagogia. Esto es así. Y si no nos replanteamos nuestro hacer, desapareceremos. Antes o Después, lo haremos. ¿A qué esperamos, si ya lo entendemos?

Continual Service Improvement

“Provides guidance on creating and maintaining value for customers through better strategy, design, transition and operation of services”

Sencillo. Si hemos dado todos los anteriores pasos, debemos seguir madurando, mejorando nuestra capacidad para un objetivo, mantener el valor para nuestros clientes, que es el objetivo y lo que esperan. Si esto se cumple, bailaremos cada noche y cada día al mismo son, con la misma melodía, llamada alineación e integración. Produciendo la fidelidad y manteniendo no solo nuestro negocio, sino creando oportunidades.

El libro – totalmente escrito de estrategia – tiene 458 páginas y, lo contenido aquí apenas tiene unas mínimas descripciones a alto nivel de dos o tres en su introducción. Creen que todo nuestro negocio, sea cual sea nuestro mercado, sea o no adoptando ITIL u otros, viene contenido en esta ideología y forma, expresado en estas buenas prácticas y resumido de forma humilde, para difundir mi pasión y, mi conocimiento en lo que hago. Creo que esta información es imprescindible para generar conocimiento. Se imaginan que todos y cada uno de los empleados de nuestras empresas, tuvieran de forma cristalina este modo de ver las cosas y actuar.

¿Nos depararía otra forma de hacer las cosas? ¿Nos generaría una cultura? ¿Nos haría estar sumisos en la creencia de nuestra misión? ¿En definitiva, nos traería o nos facultaría para visualizar oportunidades de negocio a través de nuestra capacidad competitiva para afrontar los retos que visualicemos?

Se lo dejo a ustedes como reflexión y, espero que estas palabras, les hagan sentir, la razón por la cuál, me apasiona mi trabajo, así como estas buenas prácticas en la gestión de servicios, comprendidas en estos volúmenes denominados Biblioteca, término eficientemente utilizado que no pierde valor por el transcurso del tiempo.


martes, 3 de abril de 2012

Calidad, ese concepto tan manido ...(I)

Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor” (RAE)
Permitidme que inicie esta reflexión con una experiencia profesional.
Hace más de 20 años, trabajaba en una empresa que por obligación contractual, por los proyectos que llevaba, precisaba conseguir la certificación ISO 9001. Seguro que muchos coetáneos han vivido esa experiencia. En aquel caso, la necesidad del negocio en la consecución de la certificación era clara y evidente, y todos los empleados éramos conocedores de ese hecho, por lo que la colaboración con el Dpto. de Calidad que se creó al efecto y con su director era obligada. Así entró el concepto “calidad” en mi vida profesional.
Mi responsable directo era una persona con experiencia, sentido común y  gran conocimiento, y siempre le escuché decir (medio refunfuñando…) al Director de Calidad cuando éste venía con alguna exigencia adicional que debíamos cumplir, y que nos desviaba en nuestra planificación de actividades, lo siguiente: “La calidad bien entendida empieza por uno mismo…”

En aquella época experimenté lo dos conceptos contrapuestos del término “Calidad”. El promovido por el Dpto. de Calidad sólo consistía en el cumplimiento de cierta documentación que había que presentar a los auditores para la obtención de la certificación (al fin y al cabo esa era la misión encomendada a ese Dpto.,  tal vez de ahí el error en el concepto). El segundo me enseñó que, si el trabajo que realizamos no conlleva inherente la calidad en sí mismo, el primero no servía más que para obstaculizar y enmarañar un trabajo que debido a los requerimientos de los proyectos llevados a cabo y la metodología que debíamos seguir ya incluían los controles precisos que aseguraran la “calidad” del resultado.
Han pasado más de 20 años de aquello, y sin embargo el concepto “calidad” sigue despertando en la mayoría de los profesionales el antagonismo creado por ese inicio de la “calidad” en las empresas. Impulsado por directrices Europeas, adoptados e impulsados con planes de subvención por directrices Nacionales, Autonómicas o Locales. La idea de que la calidad en sí misma se circunscribe a cumplir con reglas y documentaciones administrativas que sólo significan más trabajo, normalmente inútil, sigue siendo desgraciadamente mayoritaria (excepto para aquellos que han sido formados adecuadamente en la adopción de buenas prácticas…). Hoy en día, cuando se habla de certificaciones y a pesar de que se suele dar formación al respecto, sigue rezumando esa impresión de  burocracia administrativa improductiva salvo para intereses comerciales. Son pocos (aunque afortunadamente cada día más) los que podrán contestar que sirve para mejorar el método productivo y los resultados de negocio obtenidos a todos los niveles.
Si las Metodologías, la aplicación de las Buenas  Prácticas reconocidas y sus Certificaciones, no están absolutamente integradas y son inherentes al proceso y cultura productiva, yo también sería partidaria de tirarlas por la borda….Pero no es así…estoy convencida de su contribución al buen hacer del negocio en general y a todos los estamentos del mismo, y abogo por ellas. Sé por experiencia el beneficio que supone su adopción, empezando, como decía mi mentor, por la propia actitud  en la actividad profesional de cada uno de nosotros…pero supongo que para ello, hay que estar realmente convencido…

domingo, 1 de abril de 2012

Service Management as a Practice

Visualizando el contenido del último número - 49 - del boletín quincenal - BoleITIL - del itSMF España publicado el viernes aparecen en cabecera entre otras,  las noticias del "Call for Papers & Presentations" para el VII Congreso Académico Internacional en Gobierno y Gestión del Servicio de TI - ACADEMIC ITGSM12 - así como el "Call for Presentations" para el Congreso Nacional - VISION12 - y el "Canal de Webinars" sobre ITIL2011, en el que cada miércoles con una duración de 30 minutos se intenta explicar los nuevos conceptos esenciales, que dispone la nueva edición de las buenas prácticas. 

Del Congreso Académico me quedo con la frase: "creando la nueva generación de profesionales y empresas para la era digital". Sobre las "Temáticas" del Congreso Nacional, me quedo con la frase: "el tema perfecto para una ponencia siempre es aquel sobre el cuál el ponente demuestre verdadera pasión". Del canal de Webinars me quedo con la frase: "La generación del valor al Negocio requiere de profesionales capacitados, entrenados y al día en las prácticas de Gestión de TI". 

Todo ello redunda, en el cumplimiento de la misión de la organización del itSMF España que no es otra de "Proveer un foro o comunidad de conocimiento que permita compartir y generar mejores prácticas de gobierno y gestión de los servicios de Tecnología de la Información -  ITIL®, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 38500, COBIT®, CMMI, LEAN IT, PRINCE®, etc.  - difundiendo y promoviendo su uso en el mercado".

Desde el inicio, me planteo la siguiente cuestión ¿Cómo son actualmente nuestro profesionales - me incluyo - y qué conocimiento tienen para la prestación de los Servicios TI? ¿Si no lo disponen qué necesitan? ¿Y qué hacemos para proporcionárselo? ¿El hacerlo, traerá algún beneficio a nuestra empresa o alguna ventaja competitiva? ¿Qué opinan?

Sintetizando el enfoque a ITIL y a lo subrayado, "profesionales, verdadera pasión y capacitación" es o debería ser un ámbito potente, en el que de forma estratégica se pretende generar valor y resultados - como TI -  y para ello, nuestras empresas - aquellas que entran dentro de la identificación de proveedores de servicios - deberían contar dentro de las suyas, el disponer de personal con Profesionalidad con esas habilidades tanto tangibles como intangibles. O en su defecto, que acciones a realizar - formación, comunicación y creencia - para que de forma futurible se conviertan en ello, cada uno de los integrantes de dichas empresas...podría decirse que podrían llegar a esta idea, de ver las cosas y de hacerlas.

Veamos el tema de la Formación en la parte más básica en los fundamentos de las buenas prácticas.     ¿Creemos en dar dichos conceptos para que nuestro personal pueda pensar, ampliar su horizonte y por tanto rendir por encima que lo hace, para prestar mejor el servicio que efectúa? ¿O por otra parte, como puede ser requisitos que nos requiere el cliente, damos dicha formación, o contratamos ya a personal que los disponga, sólo por ese hecho?

Hablamos con respecto a la nueva edición ITIL 2011 con lo que cambia respecto de anteriores versiones. No será más práctico y efectivo hablar de lo que marca lo nuevo. ¿Y si yo fuera nuevo en estas lides y me interesase por ITIL, debo disponer de todo lo anterior para saber lo que se demanda o marca la nueva versión, o los nuevos enfoques que nos intentan transmitir sus autores?

Hay un hecho viendo los cinco libros que muchas veces se pasa por alto. Y es la repetición de un capítulo, para mí esencial y sin su aprendizaje y conocimiento, no deberíamos pasar más allá, por que sin ello, no conseguiremos nada. ¿Por qué razón los cinco autores han tenido a bien su repetición? Hablo de "Service Management as a Practice". Ahí está la magia, esa pasión que se comentaba antes y esos mimbres para la capacitación.

Si somos integrantes de un proveedor de servicios cuyo cimientos dentro de la Gestión de Servicios, sigue las normas y metodologías comentadas anteriormente, no deberíamos saber a nuestra medida y con nuestra palabras qué representa y qué es un servicio para mí o para el cliente. Qué significa y cuál es el alcance de la Gestión de Servicios. Qué significa para mí como para mí cliente el concepto de Outcomes, ROI, TCO y otros. No deberíamos saber cuáles y quiénes son los interlocutores o stakeholders en los que nos movemos, es decir, que son y qué representa el cliente, usuario y proveedores.

No deberíamos tener cristalino que son y cuáles son los activos del servicio, diferenciados en recursos y capacidades. No deberíamos poder comunicar a cualquiera cuál es el fundamento de la generación de valor, en cuanto a utilidad, garantía y su uso en la práctica y saber identificarlo. Sí hablamos de procesos y procedimientos, que los tenemos hasta en la sopa. Tenemos la capacidad de cerrar los ojos y, poder visualizar este ente abstracto, que interacciona de forma transversal en nuestra organización o la del cliente, realizando actividades secuenciales o en pipeline, con el fin de generar un resultado a través de su flujo. Podemos imaginar sus entradas y las salidas. Y saber quién hace qué, en cuanto a lo que representan los procedimientos. Tener identificado, dentro de la organización los roles y las responsabilidades.

Estos conceptos se dan en los cursos reglados o no de fundamentos de las buenas prácticas pero hasta qué punto se les deja interaccionar en su aprendizaje por medio de su trabajo, experimentar y llevar a la práctica lo aprendido para asumir conocimiento, mayor rendimiento y capacidad en lo que hacemos y somos responsables. Sin esto, sino hay creencia del profesional de TI, para que formalizar el estudio de todos los procesos, procedimientos, funciones y sinergias dentro de las fases del ciclo de vida. Sin cultura y creencia, con burocracia o no, el personal seguirá haciendo según concibe o se le obliga, pero no como un hábito saludable de eficacia, hacer siempre lo establecido de la misma forma y con el mismo resultado.

De este simple hecho, podemos entender el factor humano, y la falta de sinergia y de relación entre los objetivos de la empresa a la que representan y los suyos. Y sin relación, nunca se hará más de lo debido. Se hará lo mínimo, eso que se hace con lo que nos especifican los SLA. Cumplimos lo mínimo que es lo que nos marca el cliente. Por tanto, dónde está la calidad y el valor que prestamos. Todo esto se hace una bola de nieve, que se refrenda en que sí quieren que haga más, me tendrán que pagar más. Qué nuestra empresa se preocupe de maximizar sus beneficios, ese dar menos por más, en vez de preocuparse de dar más por menos, estando alineados con su negocio y el cliente, que son los que le generarán por su calidad, nuevas oportunidades y así les saldrán relacionadas todas las problemáticas que están encima la mesa para el que las quiera ver. Por tanto, no debemos ser problemas sino ser parte de la solución, pero esto, solamente se consigue con el esfuerzo y compromisos de TODOS. Y cuando hablo de TODOS hablo de todo el que interacciona, con hechos, no con palabras.