miércoles, 20 de enero de 2016

La Fosa común llamada información


¿Por qué NO explotamos la información como debiere?

La wikipedia define la "fosa común" como el lugar donde se entierran los cadáveres que por diversas razones no tienen sepultura propia. Las fosas comunes han sido, a lo largo de la humanidad, un método muy usado para disponer de los cadáveres de dos o más personas.

No soy macabro. Si no espero que con dicha definición y analogía extrema veamos como actuamos con la información y podamos dar respuesta si con la misma la explotamos para poder tomar las mejores decisiones o simplemente la almacenamos hasta su suerte o muerte. 

Sí sustituyen "fosa común" por "herramienta colaborativa" y "cadáver" por "información" la definición no pierde un ápice de su sentido. 

¿Cuánto y cuánto nos gastamos en almacenamiento, hardware, software y horas del personal en montar infraestructuras y servicios que una vez puesto en producción en todo lo concerniente a la gestión de la información se deja prácticamente abandonado a su suerte?

¿Nadie se da cuenta de esto? Una de dos o tenemos problema de visión - o de vista - o realmente no tenemos las competencias necesarias para saber que tenemos entre manos.

Más vale poco y usable que mucho en desuso. Hemos pasado en pocos años de no disponer de información o el que la tuviere era un privilegiado que actualmente con el aluvión que disponemos tenemos el síndrome de diógenes y sin evolucionar nos dedicamos a gastar y almacenar algo que de no usarse de primera mano, no servirá jamás para nada.



lunes, 11 de enero de 2016

Sin saber del servicio no podemos gestionar bien el mismo



¿Tienen casa? ¿Desde cuándo viven en ella? ¿Tienen claro todo lo que tiene su casa? Imagínense que les comento que en su casa tienen una habitación que no sabían que tenían. Y que dentro de la misma vive gente desde hace un par de años. ¿Qué pensarían? Este está loco. Y sí fuera verdad y no se hubieren dado cuenta. ¿Se imaginan?

Pues, empezando por esa analogía. Lo mismo pasa con un servicio. Sí no se sabe todo lo que se deba de saber de un servicio. ¿Cómo vamos a tener las mínimas premisas necesarias para gestionarlo bien? Me siguen. Parece esto baladí pero así ocurre. Pensamos, creemos que lo tenemos controlado. Pero, ¿Realmente la realidad es así? Por eso, en la entrada anterior comentaba lo que comentaba. Para hacernos cargo, para ser responsable de un servicio sin disponer de toda la información y saber que se cuece en el mismo, es bastante difícil primero mantenerlo y luego mejorarlo.

Hablábamos del caso práctico que disponemos de 30 servicios. Identifiquemos que se distinguen en 3 posibles prioridades en base a su criticidad. 5 son críticos, 10 son de criticidad moderada. Y 15 baja. Ahora de cada servicio veamos que información disponemos. Sabemos que infraestructura tienen. Cuantos entornos. Cuantos usuarios lo usan. Cuantas peticiones de servicio de las 1000 corresponden a cada uno de ellos. Y las incidencias las tenemos catalogadas por servicio.

En principio voy a considerar a las peticiones de servicio como inversión. Mientras que las incidencias son costes. Y debemos tener presente, que el tiempo es la base fundamental. Va a ser nuestro factor para identificar el tiempo que las actividades que realizamos que generan valor. Por tanto, tenemos que identificar esto. Y de igual manera el tiempo que empleemos que no genera valor en principio tendremos que ver el modo de eliminarlo.

De las 1000 peticiones de servicio, hay 250 que llamaremos T1 y que comprenden las siguientes peticiones - PS1, PS2, PS3 y PS4 - con una media de realización por parte del servicio de 1 Hora - Coste/hora será de 50 € - y un máximo para hacerlas de 48 horas. Así mismo habrá 250 que llamaremos T2 - PS5, PS6, PS7 y PS8 - que sería 2 horas - 100 €. 250 T3 con una realización de 3 horas - 150 €. Y por último, la T4 -PS13, PS14, PS15 y PS16 - 4 horas y 200 €. 

En principio no hay priorización en el anterior servicio. Por lo que su coste sería de 250 x 50 + 250 x 100+250 x 150+250 x 200 = 125.000 €.

¿Sí fuéramos el cliente, que tiene de contrato habríamos generado?. Partiríamos de esa volumetría y pondríamos un presupuesto de 125.000€ para gestionar las peticiones en este año. Sería una bolsa que todo esto entraría. Trabajaríamos con el proveedor bajo demanda con esos precios. Crearíamos una línea base con los datos anteriores y según la demanda aproximaríamos por encima o por debajo esos costes.

¿Qué tipo de cumplimientos o procederes pondríamos sobre la mesa para que el proveedor nos generara valor? ¿Qué penalizaciones?.

Y si nos ponemos desde el punto de vista del proveedor, para que nos saliera las cuenta y nuestro beneficio, cuánta gente pondríamos en el servicio. Con qué perfiles. Con que expertise curricular. Disponemos en la empresa de esos profesionales. Tendríamos que buscarlo de fuera a otro tercero con un descenso en nuestro beneficio.

Sería rentable según que circunstancias o con tal de coger el servicio los beneficios no son tan importantes. O ya se irá viendo según vayamos prestando servicio. Esto en tanto en cuanto a las peticiones de servicio.

Sí fueramos el cliente. ¿No querríamos saber cuánto nos hemos gastado el año pasado en peticiones de servicio? ¿En incidencias? ¿En cada uno de los servicios? ¿En cada incidencia? ¿En cada petición?. Si no fajamos hasta aquí. ¿Cómo vamos a saber a nivel de número tendencias? ¿Cómo vamos a seguir una estrategia o un método para no solo planificar el futuro sino saber en cada momento cómo funcionamos?

Esto a nivel del servicio. Si miramos de forma transversal. ¿Tenemos procedimientos? ¿Se cumplen? ¿Se siguen? ¿Se miden? ¿Se gestionan? ¿Se mejoran? ¿Hacen esto posible que sepamos todo sobre los servicios que prestamos? ¿De cómo lo hacemos?




jueves, 7 de enero de 2016

Alguien lo define, alguien lo generará

Partiendo de los pocos datos que tenemos de la entrada anterior. Sí todo esto viniera de una RFP. Nos debemos preguntar sí, ¿En la misma queda claro y definido que es el Valor que se necesita generar?. Sí es la TI quién ha generado la RFP, ¿La pregunta anterior viene declarada con lo que le han comentado sus propios usuarios a los que presta el servicio o ha partido de su propio percepción obviando al negocio?

Con esto, claro, sí existe. Pasemos a una palabra clave. Nuestra ética. ¿Teniendo en nuestra manos los que nos requieren, somos capaces de generarlo con nuestros recursos y capacidades?. Sí la respuesta es que NO, porque nos damos de bruces con la misma piedra e intentamos acceder a algo que no vamos a ser capaces de hacer. Sí la respuesta es SÍ, lo hemos analizado con todo el grupo que va a participar en adoptar, mantener y mejorar dicho servicio para nuestro cliente?.

O una vez que nos lo concedan, empezaremos a buscar en el mercado los profesionales que nos son necesarios. ¿No aprendemos de otras experiencias?. La frases cumplir las promesas que realizamos debe tener un claro objetivo y no quedarse solo en dicha afirmación.

Pero, dadas las anteriores inquietudes, consideremos que todo lo anterior lo tenemos. Para mí, algo imprescindible, pero cada cuál con sus circunstancias. Si nos miramos el ombligo podemos afirmar que todo lo que hacemos viene sembrado y cultivado con una cultura organizativa orientada al proceso y al servicio. Nuestros recursos tienen clara su misión y lo que deban aportar independientemente de su expertise.

Recordemos, 30 servicios sin SLA definidos con los usuarios, 1000 peticiones de servicios y 600 incidencias y 6 meses para prepararnos para jugar. Nos debemos preguntar que independientemente de lo que ponga la RFP ya adjudicada y ganada ¿Qué información de esos servicios podemos contar? ¿Qué veracidad de la misma se puede disponer? ¿Tendremos facilidades y buena comunicación por el anterior proveedor para pasarnos su expertise? ¿Qué opinan? ¿Nos dejará jugar el cliente y participará activamente para que funcione esto o nos dejará a nuestra suerte?

30 Servicios. ¿Veamos qué información tenemos? ¿Hay un catálogo de servicios? ¿Disponemos de toda la información de cada uno de los servicios y de sus componentes? ¿De sus entornos? ¿De los usuarios que los utilizan? ¿Qué documentación disponemos? ¿A qué nivel de detalle se puede decir que está actualizada la misma? Si no hay unos SLAs definidos con los usuarios de negocio. ¿Cómo se mide sus cumplimientos? ¿Hay métricas y KPIs o hay que generarlos de cero? ¿Hasta ahora cómo se mide la satisfacción de los usuarios? ¿Se realizan encuestas? ¿Qué profundidad tienen las mismas?. ¿Disponemos de una herramienta de ticketing que aglutine la información para poder explotar su información contenida en ella?

Podemos considerar como átomo un servicio. ¿Cómo vamos a atacar nuestro dónde estamos y hacia dónde queremos estar que en cierta forma es lo que nos requiere nuestro cliente y es la razón principal por la que hemos apostado en la RFP? ¿Nuestra respuesta era acorde a respuestas preguntadas antes de formalizar y presentarnos a la RFP? O damos una solución general al igual que hacemos para otros servicios y para otros clientes.

¿Hacemos como siempre o vamos a hacer de forma diferente? ¿Realmente pensamos en ese valor, calidad y mejora continua o solamente pensamos que una vez adjudicado ya iremos viendo lo que podemos hacer? Todo lo que hagamos desde un principio con criterio nos quitará problemas durante el tiempo que dure el servicio. Debemos quitarnos de la cabeza que todos los servicios son iguales. Esto no es cierto, ya que cada cliente tiene sus particularidad, su forma de hacer y su forma de gestionar lo que hacemos.

Así que otra cosa importante a conocer desde el principio es saber como funciona no solo la TI con la que vamos a trabajar sino sus usuarios. Cuál es su cultura, su organización, su negocio. Son cosas, que sabemos que están ahí pero que al final no le prestamos la suficiente importancia y en muchos casos, hace que su percepción cuando nos vayan a evaluar la tengamos clara. 

Así que, debemos hacer un buen trabajo no solamente con preguntas que se han realizado sino que seguro que en vuestra cabeza hay 1000 más que haríais vosotros. Sin tener el problema claramente definido. Sin tener la necesidad claramente estudiada. La solución no partirá hacia un buen puerto desde el principio. Es decir, no podemos dejar las cosas al hacer. Todo debe partir de una estrategia y un plan establecido sabiendo realmente de dónde partimos.

martes, 5 de enero de 2016

Caso de Estudio: Value vs Waste


Empecemos con la primera entrada del año - para enlazar unas serie de ellas - con un propósito o fin en mente, centrado en el valor, la calidad, la mejora continua y la eliminación de todo despilfarro, desperdicio o Waste, que actualmente generamos sea esto con conocimiento de causa o no.

Para ello, me propongo hacer un caso de estudio - invertir tiempo en un proceder o buena práctica - en el que tomando una base particular de datos sobre peticiones de servicio e incidencias, formalizar cómo podríamos definir y mejorar mejor el servicio, como mejorar tiempos, efectividades, cómo organizar grupos de soporte, que pueda ser de un gran apoyo a cómo se puede gestionar servicios por parte de proveedores y cómo relativizar y gestionar su resultado por parte de los clientes. 

Viendo esas dos perspectivas, la del cliente/usuario y la del proveedor. Ya que entre otras cosas, el no enfocarnos en la perspectiva, aunque trabajemos no percibimos o en algunos casos no somos capaces de generar el valor que en principio quieren y queremos nosotros prestar a nuestros clientes.

Tomemos como siempre y como premisas un mínimo de semántica - sea más acertada o no - de significado de los dos conceptos para partir y que todos podamos hablar con un mismo lenguaje.

Veamos el Waste, despilfarro o desperdicio como la actividad que podemos realizar, que consume recursos pero que no genera valor alguno para nuestros clientes. Mientras veamos como Lean describe el Value o Valor como algo que siempre en primera instancia debe definirlo el cliente y nosotros tenemos cómo única misión el de proporcionárselo. Por tanto, debemos entender bien lo que se requiere y trabajar con un método y forma para generarlo.

Por tanto, el objetivo de nuestros clientes es que les:
      • Proporcionemos exactamente lo que requieren. Ni más ni menos
      • Cuándo lo requieren
      • Dónde lo requieren
      • Cómo lo requieren
      • Les resuelva totalmente todos sus problemas
      • Y sobre todo que no les hagamos perder el tiempo salvo lo estrictamente necesario.


Así que, debemos entrar de lleno en el mundo del valor sin lugar a dudas. Discernir y no me canso de repetir que lo que como proveedores identificamos como valor no es o no tiene que ser lo que nuestros clientes quieran. Debemos cambiar el chip y con asertividad hacer cómo sí fuéramos nosotros los propios clientes. Nos tenemos que centrar en el propio consumo del cliente, lo que siente, lo que le satisface, sus expectativas y con todo ello, hacer para cumplir las promesas que damos cuando decimos que estamos capacitados para hacer todo lo que necesitan en la misma forma que nos lo requieren.

Debemos diferenciar esos dos mundos, el del valor y el del coste. Si lo hacemos así, podremos ver con la visión del cliente, las colas, las actividades que no generan valor, aquellas que aunque no las generen debemos mantener, las esperas. En definitiva ver el Waste para que con método y forma mantener una línea y una forma de hacer para erradicarlo, midiendo nuestro avance y nuestra mejora continua, en eficacia, eficiencia y efectividad.


Tenemos por tanto, para el caso de estudio una organización que por sencillez hablaremos de parte de negocio - concretada en usuarios - una TI interna y nosotros como proveedores trabajamos con nuestros recursos y capacidades prestando servicio a esa TI para prestar con las necesidades que requieran en principio las peticiones de servicio que tengan y la gestión de sus incidencias en base a los servicios que actualmente se prestan a esos usuarios del negocio.

Tomemos como datos 400 usuarios. Una TI compuesta por 20 profesionales de esa empresa con 30 servicios en producción. Y debemos establecer nosotros como proveedor que personal profesional humano tendremos que planificar y organizar para dar servicio. Para luego ir granularizando y componiendo dando forma a todo esto.

Tenemos como mimbres de el año pasado, que se han solicitado 1000 peticiones de servicio y 600 incidencias registradas en una herramienta de ticketing. No hay SLA definidos con los usuarios. Tenemos identificados para los 30 servicios diferentes criticidades y con respecto a éstas, habrá unos tiempos de respuesta y resolución. 

Así que, con esas cifras iniciales y viendo como se hacía por otro proveedor el año anterior, debemos definir el método y la forma de proceder para actualizar todo lo que haga falta, métodos, procedimientos, instrucciones técnicas, procesos etcétera y todo ello, con un periodo para pasar de dónde está el cliente a día de hoy a dónde quiere empezar a estar, con una carencia de transición de 6 meses. 

Hay establecidos algunos procesos que siguen buenas prácticas pero en definitiva se requiere definir esa hoja de ruta con estos mínimos detalles y formalizar la idea que tiene el cliente a una realidad desde el minuto uno. Hay que definir métricas e indicadores asociado a todo esto.

Nos ponemos a jugar!!!