martes, 9 de agosto de 2016

¿Por qué los procesos ITSM nunca generarán "Valor" a los clientes; "Sólo" el Servicio prestado?



¿Se lo han preguntado alguna vez? Los procesos en sí, marcan una forma de proceder, con un objetivo marcado. Pero por sí solos, en la mayoría de las organizaciones, no son cuestión ni necesaria ni suficiente para generar Valor. El Valor al igual que el Servicio están en otro ámbito. Se pretende decir que se hace de forma diferente; pero en la mayoría de los casos, se mantiene ese cómo lo hemos hecho y seguimos haciendo siempre. 

¿Cómo se podría cambiar todo esto? Se tiene el conocimiento, la experiencia - sean negativas como positivas, de proyectos y servicios prestados - pero no aprendemos, aunque ya no sólo el proveedor dispone - de ese Knowledge y expertise - sino el propio cliente están certificado en marcos y prácticas del mercado. Y sabe con certeza de qué va el juego.

En las organizaciones, no existen en la mayoría de ellas, un catálogo de servicio como describen las prácticas como un gran y buena opción. Y sobre su definición y sobre cada uno de ellos, sí debería estar definido y representado, por ejemplo que hacemos o cómo procedemos en peticiones de servicio, incidencias, cambios, entregas u otros que tengan en mente. De ahí que, sin catálogo definido formalmente, es raro. Muy raro, que existan una definición formal de SLA o Acuerdos de Nivel de Servicio u Operativos. Por ende, las métricas, por muy buenas que se acompañen, no satisfarán la percepción que los clientes tiene sobre su uso, su disponibilidad, seguridad, capacidad y continuidad además otras que todos ya conocen.

Todo esto se sabe. Lo saben. Pero ¿Cuál es el problema? ¿Cómo satisfacer una solución para que ambos ganen?. ¿El proveedor conoce o hace por conocer completamente el servicio que presta? ¿El cliente tiene la misión y visión de no hacer distinción con el proveedor o debería tener el convencimiento de que el proveedor sean una extensión de sí mismo?

¿Cada profesional del cliente hace por gestionar al proveedor en el servicio externalizado? ¿Cada profesional del proveedor asume la responsabilidad de lo qué hace y cómo lo hace para generar valor a su cliente por el servicio prestado? ¿Estos saben hablar - profesionales que prestan el servicio - de cara al negocio o solamente seguimos hablando de base de datos, sistemas o aplicaciones? ¿Entendemos o entienden el servicio, sus necesidades, sus complejidades con un lenguaje orientado SÓLO al negocio?

Parece que todas esas preguntan deberían tener una única respuesta afirmativa. Pero, póngase y piensen en su día a día. ¿Les salen todas afirmativas; alguna de ellas; ninguna? ¿Qué hacer? ¿Qué hacemos para cambiar el rumbo? Creo fervientemente que se conoce el camino a seguir. Y aunque ya comentado, sin perder de vista que uno es cliente y otro proveedor, ambos deberían tener y actuar cómo sí fueran uno. Acuérdense. Ser extensión uno del otro.

Cuando hablemos de incidencias. El que las restauremos lo antes posible. Eso no genera valor alguno al cliente. En cambio, sí aparte de lo anterior, reducimos en un 20% sus incidencias. Eso aunque no les genere valor. Su consecuencia, es que sus servicios de cara a sus usuarios o clientes, estará más disponible. Y satisfacción. Y percepción de cómo se hacen las cosas cambiará completamente.

Sí disponemos que hacemos peticiones de servicio con un tiempo establecido y cumpliendo unos valores definidos por el cliente. La reducción en un 30 o 40% de esos tiempos con la misma eficacia, eficiencia y efectividad, sí que volverá a cambiar la percepción del cliente. Si que le generará valor. Pero no por el proceso de Gestión de Incidencias ni del de Peticiones de Servicio.

Sí hacemos cambios a tiempo. O en coste. O en planificación. O en funcionalidad. Hacemos pero realmente no cumplimos o no hacemos lo que le gustaría a nuestro cliente. Esos cambios con éxito en los que se cumplan en planificación, coste, funcionalidad y sin incidencias.  Y si aparte de incrementar los anteriores, reducimos cuándo tendrán esos cambios - o entregas disponibles.

Pensando y escribiendo sobre esto. Vuelvo a justificar que todo esto lo sabemos. La cuestión de todo ello, es ¿por qué no lo concretamos siempre y cuando contamos con los recursos y las capacidades para ello?

Pensarán alguno que lea esto, que soy un idealista. Un utópico en muchas aspectos mencionados. Pero el reto. El desafío. Y las enseñanzas que por fortuna he podido recibir de mucha gente que sabe de esto. Me ha refrendado que las cosas se pueden hacer diferente. Y que en todo momento, se pueda generar valor. Se fidelice al cliente. Y que repita. No solo creo en ello. Sino, que el servicio en cierta forma, me lo agradece. 


viernes, 3 de junio de 2016

¿Realidad o Utopía en el Mundo TI?


Después de ilustrarnos con este maravilloso vídeo sobre la realidad o la Utopía de lo que pasó, pasa o pasaré en nuestro Mundo TI creo que los pensamientos y los sentimientos que cada uno puede albergar son muchos en base a lo experimentado o vivido.

Por un lado, siempre tenemos esa frase que el Valor siempre lo tiene que definir el Cliente. Y que nosotros como proveedores de servicio lo que tenemos que hacer es proporcionarlo o generarlo.

Hasta aquí bien. Pero, no porque el cliente defina lo que el piensa que es Valor, nosotros se lo tenemos que entregar a cualquier coste. Y mucho menos, no ser éticos, al perseverar a que no todo se puede hacer. O bien porque no disponemos de medios, recursos y capacidades. O bien, porque lo que nos solicitan es imposible de realidad. Sin entrar, ni siquiera ya, a valorar los motivos ya que las conclusiones que los que lo hayáis visto, serán del todo suficientes.

Pero a veces, por ganar un concurso. Un proyecto. O un servicio. Los proveedores somos capaces de decir sí a todo. Aunque ahora en este mismo instante, nuestros clientes no pidieran ir a Marte, muchos aunque sepan que es irrealizable en estos momentos, afirmarían rotundamente que no solamente les proporcionaríamos el viaje de ida, sino que el de vuelta más la estancia estaría dentro del "Todo Incluído" como en los hoteles.

Me quedo con la expresión del Experto. Donde por salvaguardar su puesto, al final entra de lleno, claudica ante el sistema y, se separa de sus convicciones con tal - por miedo en la mayoría de los casos - de mantener su status quo y necesidades básicos.

La pregunta es:

¿Cuándo las cosas se realizan así que tipo de servicio, proyecto o producto llevaremos a la realidad? ¿Dónde estará esa calidad? ¿Ese valor? ¿Esa profesionalidad? ¿Esa ética? Y seguro que se os ocurren más de cien cuestionemos más.

Magnifica historia, que como poco nos debería hacer reflexionar, tanto como profesional como a nivel de empresa en el ámbito de cómo interaccionamos en la propia realidad.

lunes, 30 de mayo de 2016

¿Por qué se produce el 95% de la incidencias en nuestra infraestructura y servicios?


La respuesta sin lugar a dudas proviene de la mala adopción de cambios en nuestra infraestructuras y servicios que mantenemos y prestamos.

Vimos que para "adaptar modelos" debemos priorizar qué procesos nos interesa adoptar y adaptar en la infraestructura. Y el primero de la fila es el proceso de Gestión de Cambios. ¿Por qué? Porque hace de nexo de unión de manera funcional para nuestra PMO y SMO definidas. Porque es el proceso que produce y actúa definitivamente en la transición de nuestros proyectos nuevos a servicios en el entorno productivo. O es el que lleva de la mano, los nuevos evolutivos y correctivos a los servicios por nuevas funcionalidades que ya estábamos prestando.

Por tanto, la gestión de la entrega, la dejaría un poco aparte - en primera instancia -, por ser a nivel de la buenas prácticas de ITIL el verdadero brazo ejecutor de los cambios. Así que, aunque lo analizaremos más adelante - en otra entrada - nuestra análisis estribará en visualizar qué procesos deben contener nuestro cuerpo y estructura para satisfacer en el momento actual a los clientes, ahorrando tiempos y esfuerzos para dedicarlos en actividades que sean propias de dar más productividad, más calidad a la primera y que reduzca costes que no producen en ningún momento, valor a nuestro negocio.

¿Por qué la mayoría de los clientes y de los proveedores de servicio adoptan la Gestión de Incidencias cómo el primer proceso en su adopción?

Bajo mi entender, es más por corriente que por prioridad y necesidad de nuestros clientes. ¿Es necesario?. Puede. Pero tenemos que tener claro y en base a la pregunta de cabecera hacernos la cuestión siguiente:

¿Qué realmente le "duele a nuestro negocio" y "clientes" cuando sus servicios están degradados, interrumpidos y no puede realizar de forma normal sus operaciones o actividades?

Yo considero que toda incidencia es un gasto. ¿Por qué? Sencillo. No genera valor alguno. Aunque algunas corrientes dicen que si se restaura lo antes posible, los clientes se considerarán satisfechos. Y esta afirmación es rotundamente falsa. Pónganse como clientes. Sea asertivo y empático.

Cada vez, que un usuario, un cliente, su negocio, deja de realizar sus funciones por una incidencia en su servicio o infraestructura, su percepción del servicio, sus expectativas y; su confianza y satisfacción irremediablemente bajan. Y dependiendo de la criticidad y el tiempo, así aumentará su malestar. Y sí se repite esa percepción irá de forma exponencial creciendo. Y los hechos a realizar deben proporcionar un cambio grande para volver al mismo estado en el que nos encontrábamos antes de la problemática.

El hecho de recuperar los sistemas de forma rápida, ni siquiera iguala a la percepción anterior de los clientes. Ya que, los clientes, quieren que sus servicios estén siempre activos en base a sus requerimientos. Y toda pérdida, aunque sea mínima, produce costes. De restauración, de imagen y muchos otros, que los proveedores, aunque puedan tener penalizaciones, jamás igualará dichas pérdidas.

Dicho esto, nos obcecamos en mejorar nuestra gestión de incidencias. Sus tiempos de respuesta. De resolución. Las encuestas de satisfacción. Y otro factores, medidas e indicadores, que no generan valor absoluto a nuestros clientes. La estrategia y el plan que como proveedores deberían tener es, incidiendo en la causa verdadera de nuestros problemas y por ende la de nuestro clientes.

Y aquí aparece de forma directa otro gran proceso, que en cierta forma, por su verdadera justificación que es la proactividad - no ser reactivo que es lo que comúnmente se utiliza sí es que existe - y ayuda en la mejora continua y en proporcionar y ayuda a la gestión de conocimiento. Creación un desarrollo profesional, un sentido de la urgencia, un arreglar cosas de forma permanente y en definitiva pone su gran grano de arena para esa cultura de servicio, esa cultura de ejecución esa creación de cultura organizativa. Hablo de la Gestión de Problemas.

Pero, volvamos a la pregunta de cabecera. ¿qué tenemos que hacer?. Lo que tenemos que realizar es impedir que existan incidencias. Ya nos ocuparemos sí existen de su trato. Pero lo importante es no generarse. De forma alineada perdemos mucho tiempo en reuniones. Y saben cuál es la mejor reunión. Pues es aquello que no se tiene que celebrar.

Así que, tenemos que incidir y ver dónde estamos y por qué nuestros problemas la mayoría nos los generamos nosotros mismos, cuando realizamos cambios en la infraestructura. Así que, si gestionamos esto, cómo se debe. Si las intervenciones ser realizan de la forma correcta. Y sí todo el personal tiene la conciencia de esto - sino se le forma - daremos un gran paso. Y además trabajaremos a nivel de KGI de Proceso. Con medidas claras a generar los resultados que espera la organización como una unidad y no como una mejora o tratamiento departamental o a nivel de la TI. Es tal verlo esto en dicho ámbito, que las contramedidas o las medidas o acciones a realizar cuando se enfocan localmente no producen ningún resultados.

Siempre hay que mirar a nivel del sistema. Ya que las mejoras locales, no ayudan al eslabón más débil para estar con los resultado que se le espera. Y recuerden que esto es como una cadena. Y debemos ver su resistencia y tomar acciones dedicadas a mejorar toda la cadena. O mejor dicho. Mejorar entre el resto de eslabones aquel que ande por debajo del resto. Para que el resultado conjunto vea atisbos de mejora y realidad y no se quede, en gastar recursos que luego no repercutan en resultados.

Así que, debemos revisar y analizar todas las actividades que realicemos a nivel de cambios, para ver aquellos que generar valor. Luego aquellos que nos producen re-trabajos, redundancias y costes; con nuestra gente ver como los podemos optimizar. Qué podemos eliminar. Qué podemos hacer de otro modo. Y luego volver a medir. Y ver que con estas medidas, avanzamos en nuestro objeto de ser efectivos.

Dirán. Esto ya lo deberíamos hacer. Con esto, no adaptamos los modelos. O los desengrasamos. Lo creo que sí. Pero con esto de escribir, no se puede visualizar qué con acciones se pueden mejorar cosas a nivel del sistema. Para esto hay que saber, remangarse y con el trabajo de todos en la organización, sean internos o externos, hacer de forma conjunta.

Todo lo que hagamos por mejorar las incidencias desde incidencias, será un saco roto ya que podremos mejorar de forma eficaz y eficiente su resolución. Cuando como hemos comentado el enfoque es que no haya incidencias. Creo que se ve todo esto perfectamente.

La magia en la gestión de servicios y gobierno de TI es que tomando decisiones en alguna parte del ciclo de vida, debemos mejorar todo el ciclo de vida y no una parte del mismo. Acuérdense. Tengan la mente en el todo no en las partes.


miércoles, 25 de mayo de 2016

¿Cómo pasar de los procesos de Gobierno de CobIT a priorizar los procesos de Servicio de ITIL?


Javier Peris realizó una fenomenal ponencia plenaria en el Congreso Académico en el que explicaba todas las bondades del Marco de Referencia CobIT 5, e incidió en cómo entre otras cosas sacarle jugo a dicho marco. Y esto, nos viene como anillo al dedo. 


Sí recordamos entrada anterior. Aquí pueden visualizar lo que Javier explicó con todo su alcance sobre los 37 procesos para el buen Gobierno y la Gestión de CobIT. Por otro lado, tenemos las buenas prácticas de ITIL 2011 dónde se pueden concretar los 26 procesos que enmarcan el ciclo de vida del servicio y sus cuatro funciones.


¿Podemos pasar procesos de Gobierno de CobIT a priorizar los procesos de Servicio de ITIL?

La respuesta es afirmativa. Pero incidiendo en un debate en linkedin en el que aseveraba Víctor Fernández - gran amigo y profesional - sí esta adaptación de modelos nos produce valor. Dar la razón en primera instancia a Víctor ya que esta adaptación o adopción de los modelos, en el corto no parece que produzca valor. 

E iría más allá. Los procesos no producen valor alguno al cliente. Lo que producen valor en su caso y según que medida son los productos y los servicios que nos compran nuestros clientes. Estos sí que sí, producen y por ello nos compran, o repiten en caso del producto y en nuestro mundo TI sí hablamos de servicio nos puede retornar el valor a nosotros como proveedores cuando nos facultan a llevar, adoptar o prestar nuevos proyectos o servicios que demande al mercado nuestros clientes.

Toda actividad que nos proporcione eficacia, eficiencia, efectividad en lo que hacemos y encima nos proporcione valor, es nuestra gran meta como grupo y debiere ser para cualquier organización que preste servicios o proporcione productos.

Así qué, quedémonos con cómo poder pasar de unos procesos a otros y lo que realmente puede proporcionar a la organización para su buen gobierno y gestión de los servicios. Repitamos la imagen.


Cualquier empresa debería tener una estrategia. Y con ella, establecer un plan para su consecución. Pero ¿cómo podemos medir que lo que hemos formulado lo conseguimos en la realidad imbricando todo y dándole sentido común y simplicidad?

Preguntas: ¿De qué nos sirve las métricas aisladas de los procesos? ¿De qué nos sirven procesos que no elevan sus datos para saber el estado y justifiquen si conseguimos lo que indica nuestra estrategia a través de nuestra visión, misión y valores? ¿Sabemos que son y para que sirve los objetivos de negocio, los objetivos de TI, los KGI, los KPI y las volumetrías? ¿Podrá o está todo esto relacionado? ¿Ustedes que creen? ¿En base a los objetivos de negocio y ayudados por CobIT podemos priorizar que procesos de ITIL debemos adoptar y en qué orden? ¿Y cuántos y cuántas preguntas nos deberíamos hacer para hacer realidad con simplicidad y sentido común las cosas para que con nuestros recursos y capacidades hagamos realidad algo que dé calidad veraz, genere productividad y calidad a la primera, y lo más importante; valor a los servicios que prestamos?

Decíamos que nos tenemos que olvidar de la alineación de la TI con el negocio. Así como su integración. Así como esas visiones holísticas que parecen cuentos de otras épocas. Debemos ser TODOS NEGOCIO. Se lo deletreo por sí no les queda claro. N - E - G - O - C - I - O. Only.

Por lo que, formulada la estrategia y el plan y un objetivos de Negocio por los cuáles debemos ser efectivos en su consecución. La TI, debe poner su foco. Su único foco en conseguir los mismos. Ni más ni menos. Así que sus objetivos - de la TI - solo deben contener cómo hacer los de Negocio realidad. Y ¿Cómo hace la TI para conseguirlos? Pues para eso están los KGI de TI. Que son los indicadores clave de consecución. Y estos se consiguen con uno o vario KPI - Indicadores Clave de Rendimiento - que serán obtenidos de los procesos. Pero no de sus medidas eficaces y eficientes - de sus actividades - de los mismos. Sino a través de los KPI de efectividad que miden la salida de nuestros procesos y empareja sí los definido de arriba hacia abajo se consigue con datos y objetivos SMART de abajo hacia arriba.

Además con la ayuda de CobIT nos incidirá como hemos comentado antes qué procesos nos son necesarios no todos los 26 y en qué medida el nivel de alcance en el que los debemos implementar. Parece mágico. Parece una leyenda. Pero tan real como la vida misma. ¿Jugamos con un ejemplo por sí aún sus creencias actuales no las han cambiado o no les ha conmovido con su conocimiento actual de estos marcos y buenas prácticas? ¿Y todo lo que se puede conseguir con ellas?

Pues pongámonos con ello. Y cerremos el círculo de todo lo expuesto. Imaginemos una organización, que dentro de sus estrategia considera vital tener "Eficiencia en la entrega de los Servicios". A través de CobIT - y como incidió Javier en sus tablas magníficamente curradas por ISACA - podemos asumir que nuestra TI entre otras cosas y para conseguir el objetivo de negocio debe ser una "TI AGIL" y por otro lado debe "Satisfacer a los clientes tomando como medida los SLA" o Acuerdos de Nivel de Servicio firmados con el Negocio, Sus clientes y usuarios.

¿Me siguen hasta aquí? Pero desde aquí podemos alinear con los comentado en la entrada anterior. La parte izquierda de la figura son funciones que debe realizar esa PMO que comentábamos. Y la parte derecha serían funciones de la SMO. Y todo apoyado por Lean, la organización y la gestión de conocimiento que es lo que movería que la organización no solo concrete sus objetivos sino que además aprenda y genere una cultura organizativa, con su estrategia, misión, visión y valores. ¿Ok?

Pero volvamos y sigamos. Para poder ser una TI Agil un KGI que se nos viene directamente a la cabeza es que debemos Reducir "nuestro Time-to-Market" actual. ¿No es lo que nos requiere nuestros clientes? ¿Si o sí?. ¿Y cómo podemos reducir ese Time-to-Market? Pues a través de un KGI de proceso cómo maximizar "los cambios que adoptamos en la infraestructura según lo planificado". Recuerdan que el 95% de los proyectos fracasan entre otros por el plazo. Ven la sinergia. Así que a través de CobiT y para nuestro objetivo de negocio, nos sale que debemos adoptar el Proceso de Gestión de Cambios de ITIL. No entramos el grupo a través de en qué alcance y profundidad pero ha salido sólo su necesidad y prioridad de adoptación

 Si nos vamos a la parte de la derecha, para "Satisfacer a los clientes tomando como medida los SLA" necesitamos maximizar la "satisfacción de nuestros clientes" por un lado, debemos reducir "las interrupciones que puede sufrir nuestros negocio" y por último el reducir el tiempo "que nuestro negocio tiene indisponibilidad de hacer lo que tiene que hacer"

Sobre satisfacer a los clientes, los proveedores que aconsejan a nuestros negocio en esto de las buenas prácticas aconseja que esto sale de la encuesta de satisfacción sobre incidencias. Pero están muy equivocados. La satisfacción puede venir por las peticiones. Los correctivos. Evolutivos. Cómo llevamos a cabo los proyectos y un sin fin de datos más. Por lo que, este indicador se saca con el peso de los diferentes procesos en el que nuestros clientes con nuestras acciones y actividades les entregamos eso que llamamos valor.

En el ejemplo vemos que el cliente, por su feedback le interesa cómo llevamos a cabo las peticiones y los cambios en la infraestructura. Por tanto, para satisfacer a los clientes en este ámbito, debemos maximizar el KGI de proceso llamado "Realizar cambios con éxito". Pero, Luis Ignacio, que estoy medio ebriagado con tanto información. ¿Qué son los cambios realizados con éxito? Pues son los cambios, que se realizan en la infraestructura en Plazo, Coste, Funcionalidad, Calidad y SIN incidencias. ¿Somos capaces de hacer esto como proveedores de servicio? En esto está el ser diferentes en nuestra forma de hacer y actuar y nos debe ayudar la transformación en cómo hacemos a través de esa Gestión del Conocimiento.

Así que, el KGI se compara con lo que sale de nuestro proceso de Gestión de Cambios. Y la mayoría de las empresas, tienen adoptado un silo de proceso en el que miden cosas que no da valor ni medida para lo importante. Que no es otra cosa que la consecución de los objetivos de negocio. Toda medida o métrica esta bien para tomar decisiones al respecto, pero lo que la consultoría asesora a los clientes, va en otro sentido. La realidad que los clientes invierten en adoptar algo que después de años no les genera valor ni beneficio sino más bien dolor de cabeza. En resumen. Se paraliza sus mejoras y volvemos atrás. A lo que hacemos cojonudo. Sí. Eso de apagar fuegos que siempre ha funcionado. Funciona y siempre funcionará.

¿Cómo reducimos las interrupciones del negocio? Pues con su KGI correspondiente de proceso. "Reduciendo las incidencias debidas a cambios". Que son las que nos matan.Ta-ta-ta-chan. Otro proceso. Aparece el proceso de Gestión de Incidencias. Con un criterio. No porque como en muchos lados es el primero que se adopta sin orden ni concierto. Sino más por indicaciones del proveedor que por adoptarlo en función de lo que necesita SU NEGOCIO. Grábenselo. Todo lo que tenemos que hacer, son cosas para el negocio y que les aporten valor.

¿Cómo reducimos la indisponibilidad del negocio? Pues más de lo mismo. Reduciendo la indisponibilidad provocada por la mala adopción de los cambios en la infraestructura. ¿Recuerdan las preguntas del principio de la ponencia? ¿Cobra ahora sentido todo?.

Juntemos todo. Sin entrar en la definición que necesitamos sobre las actividades del proceso de cambios y solamente observando el KPI que mida los cambios cerrados y cómo los cerramos. Podemos obtener de abajo hacia arriba lo siguiente, sumando ambas ramas.

Si maximizamos los cambios en plazo, reducimos el time-to market y por tanto, somos ágiles en la TI y esperamos a la otra rama. Ahora, si maximizamos los cambios realizadas con éxito, maximizamos la percepción y la satisfacción de nuestros clientes. Por otro lado si reducimos las incidencias debido a cambios y la indisponibilidad por los mismos, reduciremos tanto la interrupción como la indisponibilidad del negocio. Por tanto, maximizaremos la satisfacción de nuestros clientes en base a los SLA firmados con ellos.

Así que sí somos una TI Agil y satisfacemos a nuestros clientes, por tanto, podemos afirmar con rotundidad. Con información. Y con datos medidas y fiables que somos una empresa o podemos ser una empresa "Eficiente en la entrega de los servicios" que es lo que la estrategia y su plan querían conseguir.

¿Qué les parece ahora todo? ¿Cobra sentido? ¿Qué van a hacer mañana con lo que hacen de forma diaria? ¿Se quieren transformar? ¿No merece todo esto como mínimo una pensada? ¿Puede ser factible que con sus recursos y capacidades puedan dar mejores resultados? 


Esto son o pueden ser unas de las premisas con las que el grupo de trabajo de Adaptar modelos dentro del Comité de Estándares y Modelos de Referencia está trabajando desde hace un mes y tiene como objetivo concienciar, publicar, debatir para que todos los miembros de nuestra comunidad si se da el caso, se beneficien. Nuestro plazo dos años.



Así con esto, hemos intentado. He intentado explicar en palabras lo que dieron esos veinte minutos que duró la ponencia realizada en el congreso académico del día 12 de Mayo.

Por lo que el tiempo dirá, dará o quitará razones de nuestro trabajo puramente altruista dentro de nuestra organización el itSMF España.

Y recuerden, hagan lo que hagan, realícenlo con Simplicidad, generando siempre, en la medida de lo posible, valor a sus clientes.

Salvo los asistentes, les incito a que vuelvan a leer las entradas que hemos publicado y así puede si lo estiman conveniente atar todos los cabos y puede que les permite ver cosas que por las razones o circunstancias ahora no les o no se les permitía visualizar.

martes, 24 de mayo de 2016

¿Cómo ser ITSM Agile?




Como diría un gran profesional de esto, al que respeto por su opinión y buen saber, - Víctor Fernández -, no debemos confundir entre Agilidad y Agilismo. Y un primer paso más que radical un paso al frente para dejarnos de historias, es que debería dejar de existir la relación TI - Negocio.

Así dejaríamos ya de una vez esas frases tan manidas de "...estar alineados, estar integrados, tener visión holística" y otras que hacen que se nos llene la boca de palabras que en el fondo no le damos ningún sentido ni realidad a nuestro devenir, misión, visión, valores y objetivos.

Por tanto, solamente debería existir el negocio. Deberíamos hablar en el lenguaje de una vez por todas del negocio. Y la función de la TI debería tener cristalina, su forma de actuar y proceder.

Así que, dicho esto, no nos quedaría otra que transformar a fondo que es la TI, su organización y su misión dentro de las organizaciones, para que estuviera orientada a realizar únicamente o en la medida posible, actividad - por sus miembros - que sólo aportaran valor al negocio.

Para ello, el grupo de trabajo - de Adaptar Modelos dentro del Comité de Estándares, está trabajando para desengrasar estos modelos y hacerlos ágiles - plantea un primer acercamiento para dicha transformación. Empezando por su posible organización que debe ser completamente transversal. Eliminando todo halo de burocracia, reinos de taifas diseñando una estructura que debe funcionar como un perfecto flujo para satisfacer las necesidades del cliente siendo este, el disparador o desencadenante del mismo.

Esa aproximación virtual de la TI - ya que debemos tener en cuenta la volumetría o el tamaño de la misma hablando de empleados que formen parte de ella, ya sean internos de la organización o externos como proveedores de servicios - podría contener cinco posibles departamentos transversales, que podrían tener como denominación la demanda, proyectos, metodología, diseño y desarrollo y operación del servicio, o los nombre que les apetezca. Su nombre no es lo importante. Sino su función, actividad y resultados.

...Y ¿Cuál deberían ser sus principales funciones?
  • Uno, que gestione en real, la demanda, de nuestro negocio.
  • Uno, que aprobada la demanda, haga real el proyecto cuando lo requiere nuestro negocio.
  • Otro, que ayude en los evolutivos y correctivos que demande nuestro negocio.
  • Otro, que mantenga los servicios, tal y como, se ha estipulado, con el negocio.
  • Y el último, que gestione todo el conocimiento de la organización.
Además - éste de metodología - aparte de lo anterior debe concienciar y formar en la nueva forma de proceder, que enseñe con simplicidad qué hacer para dar valor al negocio - a todos sus miembros - y que gestione a todos los proveedores. No solamente a los existentes sino que gestione en base a las posibles necesidades futuras de nuestros clientes a los mismos, para cuando se presente una demanda, sepamos ya con cierta cierta cuál será el mejor que satisfaga nuestras necesidades.




¿Cómo presisar el proceder de lo anterior expuesto?

Apoyados por esta organización, se podría crear un flujo de valor que debe partir - como un sistema pull - desde nuestros clientes con tres actividades fundamentales que serían la demanda, el ciclo del proyecto y la prestación del servicio hasta su desaparición del porfolio.

Donde la Oficina de Gestión de Proyecto - PMO con ayuda de Prince2, PMBOK o lo que se requiere en su totalidad o parte de ella - debería tener un alcance que vaya desde la demanda, todo el ciclo del proyecto y entrara en la parte de servicios. Hasta ese Early Life Support. Límite donde sacar jugo de las lecciones aprendidas y vencer toda resistencia al cambio y generar alas para que el servicio en el entorno productivo funcione bien, desde el principio.

Una Oficina de Gestión de Servicios - SMO con ayuda de los procesos de ITIL priorizados por la alineación con los procesos de CobIT que sean necesarios para nuestro negocio además de las normas ISO o parte de ellas - que empezara su alcance desde la fase del proyecto y tuviera como responsabilidad una perfecta prestación de los servicios en el entorno productivo.

Y como cimiento de ambas. De esa PMO y SMO estaría Lean, su cultura, su filosofía y forma de pensar, para dar cobertura a todo el flujo, preguntándonos en todo momento, cómo podemos crear valor en la parte del proyecto y del servicio a nuestros clientes. Qué haría todo esto posible. Crear una cultura de servicio. Una cultura de ejecución. Una cultura organizativa que aprendiera de forma continuada a través de la aportación, aprendizaje, experiencia y conocimiento de cada uno de sus miembros.

Dicho esto, parece que no se ha dicho nada nuevo. Puede ser. El éxito radica cómo hacer funcionar esa maquinaria y la forma en que se hace, con esa organización.

viernes, 20 de mayo de 2016

¿Algo tendremos que hacer ...NO?


Terminados la parte de cuestionar y aflorar los posibles problemas que nos podemos encontrar en cualquier organización. Ante esa pregunta de ¿Algo tendremos que Hacer ...NO? Para mí, solamente, en principio pueden existir dos alternativas.

Hacer algo, nuevo, diferente para conseguir nuestros objetivos y metas o bien; invertir en un fondo de capital riesgo en el campo santo. ¿Y qué es esto? Pues, o las organizaciones se adecuan o bien se van ganando a pulso esas participaciones en dicho fondo, dónde su lápida en la que de forma solemne aparecerá eso de "...aquí nació la TI en tal fecha, con unos sueños y unos propósitos; aquí murió por no cumplir los mismos cara a su negocio. Donde esa frase de: Tus clientes te han olvidado y tus éxitos posibles pasados nadie los recuerda, perdurará en dicha magnífica instalación para los restos.

Aquí se pensará, ¿Qué está diciendo este individuo?. La verdad que creo que tienen razón. Yo no soy nadie. Pero el Sr. de la Guadaña llamado Mercado, ese sí que dice; tiene potestad y actuará en su propia consecuencia y beneficio. Espero que ninguno tenga el infortunio de encontrárselo en la entrada de su oficina con su capucha radiante y rojo y con su utensilio - la guadaña - recién afila para no dejar títere con cabeza.



Por tanto, si sus organizaciones están realmente sanas y saneadas, me complace darles mi más sentida enhorabuena. Pero si su organización está entre "Pinto y Valdemoro" o aquejada de una enfermedad. Solamente nos quedará hacer una cosa sí o sí. Y es la de Transformarnos.

Observando los recuerdos; ¿Han tenido la fortuna alguno de leer el libro de La Meta, del sr. Eliyahu Goldratt?. Magnífica y brillante novela que explica la TOC - La teoría de las restricciones. En la que su personaje, un directivo llamado Sr. Rogo, su corporación le comenta que tiene tres meses para enderezar su fábrica y proporcionar beneficios o bien desaparecerá para siempre. Tomen nota, por favor.

Así como, se me plantea la siguiente cuestión: ¿Por qué el ser humano solo actúa en la mayoría de las ocasiones cuando tiene el agua a la altura de su cuello? Seguro que alguno de los que están leyendo esto, se le pasará también por su mente eso de ¿A mí esto, no me pasará? Y les puede asegurar que pasa. Así que no piense nadie que de esta agua no beberé. No vaya a ser, que el torrente de agua fresca se torne en contaminada en un abrir y cerrar de ojos.



Empecemos a seguir considerando propuesta de esos modelos que tenemos entre manos. Aquí puede visualizar todos los procesos - 37 solamente - para el buen Gobierno y la Gestión que no proporciona CobIT 5. Pero, ¿Cuántos conocen o tiene conocimiento de dicho marco de referencia? ¿Habrá alguna empresa en el mundo que tenga con un cierto nivel de madurez todos estos procesos adoptados?. ¿Para mí organización serían necesarios todos o es necesario adoptarlos hasta ese mínimo detalle que nos induce este marco de referencia.

La respuesta con una probabilidad del 99% es totalmente negativa. No es necesario. O no es una cuestión necesaria ni suficiente.



Aqui puede ver todos los 26 procesos que enmarcan el ciclo de vida del servicio y las cuatro funciones que nos proporciona ITIL 2011. Vuelvo a plantearme y preguntarles. Y disculpen por ser pesado o redundante.
¿Conoce ITIL? ¿Habrá alguna empresa en el mundo que tenga todos estos procesos y funciones adoptados con un nivel de madurez en los mismos?

¿Para mí organización, son necesarios todos o es necesario adoptarlos hasta ese mínimo detalle que nos induce dichas buenas prácticas? Humildemente y desde mi ignorancia. Creo que de nuevo se repite la misma respuesta negativa. No es necesario. O no es una cuestión necesaria ni suficiente.


Mirando lo anterior. ¿Queremos adoptar CobIT por tanto? ¿Queremos adoptar ITIL? ¿Queremos adoptar ambas? Lo hicimos de forma independiente. Lo hacemos de forma independiente. Lo haremos de forma independiente. ¿O sabemos pasar de los procesos de Gobierno y Gestión de CobIT a los procesos de Servicio que marca ITIL? Sí, no, no sé, depende.

Tenemos también Prince2 y PMBOK. Siguiendo la senda anterior o el razonamiento de la entrada ¿Tenemos que adoptar todo - Prince2 y PMBOK - para que, nuestros proyectos funcionen, en base a las demandas, de nuestros clientes?. ¿Qué les parece? Sí, no, no sé, depende.


Y sí el foco lo ponemos en las diferentes normas ISO que existen en el mercado.¿qué necesitamos en nuestra organización de dichas normas ISO para dar calidad, gestión y seguridad a nuestros servicios? ¿Nuestras organizaciones necesitan certificarse? ¿O mejor dicho, eso significa, que todos los miembros de cualquier organización certificada en alguna de las normas, su hacer diaria en cualquier actividad, sigue el espíritu de las mismas? ¿Qué les parece? Por favor, su opinión es importante. Así como su feedback.


Sí queremos por nosotros mismos o porque nos avise el mercado. Debemos derribar todos nuestros muros de Berlin existentes. Todas nuestras creencias. De ahí que debemos cuestionarnos todo, tal y como partimos en el razonamiento en entradas anteriores.


La mayoría de nosotros, podemos trabajar en empresas u organizaciones orientadas a procesos. Pero esto, realmente, no producen o no están produciendo el valor que esperan o esperaban nuestros clientes, cuando les proporcionamos, productos y servicios. Por lo que, en definitiva no nos debe quedar otra que para cambiar esto, debemos eliminar burocracias; debemos eliminar los reinos de taifas en nuestra sede; debemos eliminar las colas y esperas en nuestros procesos que nos matan. En definitiva, debemos eliminar toda actividad que no aporte valor.

¿Qué será lo siguiente? Ver ¿Cómo podemos ser ese ITSM Agile?

martes, 17 de mayo de 2016

¿Afloramos los posibles problemas?



El primero. Sí el ciente es lo primero. La cuestión es ¿Lo es para todos nosotros? Tanto sí la respuesta es afirmativa como negativa, inmediatamente nos puede venir la siguiente cuestión ¿Por qué los perdemos?

¿Por qué nos preocupamos más, - o eso parece en la realidad, - por abordar nuevos clientes que mantener los existentes? Las organizaciones deberían disponer de planes o políticas equilibradas para qué con un objetivo común priorizaran tanto la adquisición de nuevos clientes por nuestros productos y servicios como mantener a aquellos que tenemos fidelizados. ¿Con lo que cuesta adquirir uno y luego le dejemos irse a uno como si nada?. A reflexión, sin duda.


¿Por qué sí llevamos lustros hablando de que la TI y el Negocio se deben entender, actualmente, en muchas organizaciones, cada una sigue remando en sentido contrario, como se puede visualizar en la figura?. ¿Por qué no aprenderemos nunca? ¿Es tan difícil de ver? ¿Es tan difícil esto de gestionar? ¿Cuándo verán que no son dos identidades, sino que representan solamente una única verdad?. El negocio.


¿Por qué, el 90% de las estrategias, en las organizaciones - sí es que verdaderamente existen o existieron - fracasan?. ¿Alguno se pregunta este por qué o por qué ocurre este suceso?. Está claro que sin estrategia, no disponemos de rumbo y por tanto, estamos a la deriva a expensas de la incertidumbre. Sin poder hacer nada y solamente esperando, la calma o la tormenta.

Es con estrategias y si estas no están formuladas y comunicadas; están asimiladas por todo el personal y; ni tan siquiera con eso, son mimbres de éxito. Pues, sin ella, tenemos un alto por ciento de probabilidad de sucumbir por mucho esfuerzo que se realice.


¿Por qué, el 95% de los proyectos que realizamos, fracasan, por incumplir alguna o varias de las siguientes variables - Plazo, Coste, Funcionalidad y Calidad?. ¿Lo tenemos claro? ¿Dónde estamos nosotros?. Lo que parece una travesía llena de expectativas cuando empezamos los mismos, a poco de empezar, empiezan las desviaciones.

Sí el cliente me pide que su proyecto o servicio vea la luz en un plazo de 6 meses, se lo solemos dar en un año. Si la estimación de dicho proyecto tenía un presupuesto inicial de 1 millón de €, nos gastamos dos. Si el cliente nos requería 10 funcionalidades en dicho proyecto; le damos 7, deja de percibir tres esenciales para él, en cambio le regalamos dos que no le sirven para nada. Y por último, la calidad con la que tenemos que realizar nuestras actividades propias del proyecto dejan mucho que desear, por estar corriendo, sin rumbo, en cuanto a calidad.

¿Por qué, el 95% de las incidencias, que se producen en nuestros servicios, viene provocados, por la mala adopción de los cambios en la infraestructura? De nuevo; una y otra vez. Y nadie le pone remedio. Correr para adoptar; para que luego nos gastemos el doble de tiempo y de esfuerzo en restaurar o intentar restaurar lo antes posible aquello, que debiere estar adoptado con los mínimos necesarios para ello. ¿Quién lo sufre? El de siempre, nuestro cliente. Todo esto es coste e insatisfacción por parte de nuestros clientes y usuarios del negocio. ¿Hacemos algo? Se lo dejo, a su reflexión, experiencia e inquietud.

¿Por qué, SÍ el 90% de las actividades, que realizamos dentro de la organización son repetitivas, independientemente del rol y la responsabilidad de quién las pone en práctica ...

...el 80% de las mismas, siguen sin generar valor, a nuestros clientes, convirtiéndose en waste, despilfarro o desperdicio en toda regla?. De nuevo, no aprendemos de la experiencia. Por tanto, no generamos conocimiento. Y por tanto, cada experiencia que afrontemos es como sí jamás la hubiéramos acometido. Por lo que, su probabilidad de fracaso es grande, aunque cada día no hacemos otra cosa prácticamente de hacer lo mismo. Una y otra vez.


¿Por qué, existen o siguen existiendo, los reinos de taifas, en nuestra organización, responsables de toda la burocracia que reina e impera en la empresa?. Pero, ¿no hemos dicho que, el objetivo es único y que todos debemos remar, en la misma dirección, sentido y al mismo tiempo con el mismo esfuerzo?. ¿Esto no debería ser así? ¿Cómo reman en vuestras organizaciones?


¿Por qué, seguimos siendo bomberos y nuestra actividad principal, sigue siendo, la de apagar fuegos? Eso sí, aunque contemos ahora con nuevos equipamientos y tecnología digital. Nuestro camión de bomberos es Big Data y nuestros trajes son tan espectaculares y futuribles digitalmente que son capaces de apagar fuego hasta en el Cloud. ¿..Y?. Nuevos marcos; los existentes; no producen ninguna variación sino incrementar más si cabe la resistencia al cambio y a no saber qué hacer y cómo actuar mientras los cambios son cada vez más abruptos, rápidos y cambiantes en nuestras organizaciones.

¿Algo tendremos que hacer ...NO?


                                                       ¿Algo tendremos que Hacer ...NO?

lunes, 16 de mayo de 2016

Simplicidad, Simplicidad, Simplicidad



Nuestra quinta participación en el Congreso Académico como ponente vino de la mano de participar en un nuevo Grupo de Trabajo del Comité de Estándares y Modelos de Referencias el itSMF España. Adaptar Modelos, que llevó una ponencia titulada: "Simplicidad, Simplicidad, Simplicidad".


Henry David Thoreau, en 1845, abandonó la ciudad y se fue a vivir al bosque cerca de la laguna de Walden, para comprender "los recursos de la madre naturaleza, sus reglas y sus recompensas" durante dos años, dos meses y dos días.

Una de las conclusiones que alcanzó en su retiro fue que "la mayoría de las personas, se afanan o nos afanamos en realizar actividades que no aportan nada de valor, a sus vidas ni a sus profesiones". 

Después de ese tiempo, volvió a la ciudad a enseñar a sus conciudadanos los aprendido en dicha experiencia. Su diario se convirtió en un libro llamado "Walden, una vida en los bosques". Libro muy recomendado para su lectura, entre otras razones, por ser una obra maestra, de la literatura americana basada en un hecho real. Una de la frases más célebres del libro es: "Simplicidad, Simplicidad, Simplicidad" que da nombre a la ponencia. Y veremos a continuación del por qué y de su analogía.


Aquí pueden visualizar algunos marcos de referencia, normas, buenas prácticas y recursos que la madre naturaleza llamada Mercado, nos trae para hacer bien las cosas correctas en lo que respecta a la Gestión de Servicios y Gobierno de TI.



Juan José Carpintero - después de una ponencia de apertura en el congreso sobre las temáticas del comité de estándares y sus actividades a realizar en este año y el siguiente - nos ha comentado antes, como cada profesional debe transformarse en este "Agile Man", así como, qué iniciativas, pueden disponer nuestras organizaciones para "desengrasar", su forma de actuar, para que se conviertan en Ágiles.


La pregunta que nos planteamos en el Grupo de Trabajo es: ¿Cómo adaptar esos modelos propuestos ..sin reinventar la rueda?. Ya hemos visto algunos marcos de referencia, normas y buenas prácticas como ITIL, CobIT, Prince2, PMBOK, Normas - ISO 9001, 20.000, 27.000 etc - Lean. Más otros que aparecen desde la espesura Bi Modal IT, IT4IT y otros, otros y otros. Aunque lo veremos más adelante si no consiguen las organizaciones adoptar como indican o sugieren dichos marcos. Y eso que llevamos años y años, cómo adaptarnos a esto y a todo los que nos viene sin reinventar la rueda. 

¿Pueden las organizaciones ir tan lentas cuando el mercado y los clientes actualmente corren que se las pela?. ¿No estaremos perdiendo el norte? ¿Será todo marketing y publicidad para mantener el negocio de algunos? ¿Las organizaciones pueden actualmente pagar dicho costes a costa de sus clientes y de su negocio?. 



Por tanto a la pregunta ¿Cómo adaptarnos ..? Solamente se me ocurren una respuesta con simplicidad. Y es la de cuestionarnos TODO lo que hacemos, en nuestras organizaciones.

Así que, lo que realmente funcione, no lo toquen. Lo que realmente sea eficaz, eficiente, efectivo y aporte valor debemos mantenerlo. Lo que realmente no aporte valor a nuestra organizaciones debemos eliminarlo aunque antes lo pudiere hacer en el pasado. Hablamos de procesos que valían antes pero que ahora con los cambios actuales se han convertido en burocráticos. Y aquellos que no aporten valor pero que sean necesarios tendremos que reducirlos, para poder convertirnos en ágiles.

Les apetece y me acompañan a que afloremos alguno de los problemas que tienen nuestras organizaciones, que seguramente todos los conocen o la mayoría de ellos; que seguramente que muchos, algunos o todos los sufren, ...






domingo, 17 de abril de 2016

Un ejemplo a seguir llamado Rafa Nadal


En la trayectoria deportiva de Rafa Nadal donde veces le han dado por acabado o muerto. ¿por qué tenemos la costumbre de derribar una forma de hacer modélica? ¿Esto significa que perdurará para siempre sus éxitos? Sus triunfos no, claro la edad poco a poco pasará factura. Pero el éxito de levantarse, de comprometerse consigo mismo será para siempre. Ser perdurable, de ser sacrificado, de ser resiliente ante todo y con todos, hace que esa sombra que se ve en la imagen multiplique y ayude en motivación a la gran persona y deportista ejemplo que debiere ser de todos.

Esa casta y querer hacer no basta. Solamente desde el interior, al conocerse a uno mismo y desarrollar un ímpetu por encima de más que demostrar a los demás, demostrarse a uno mismo, es lo que trae consigo de nuevo otra gran hazaña de este ejemplar deportista español.

Y cuando tengamos esa creencia de que las cosas se tuercen y ya no son posible. No tenemos que tener presente querer hacer lo que hacíamos antes. Sino con humildad y honestidad debemos seguir luchando en la senda. Y aunque no sepamos o no seamos capaces de llegar totalmente a la cima, podamos estar satisfechos y orgullosos de nuestro trabajo constante y duradero de cada día.

A nivel profesional, a todos nos pasa. De mandarte la cielo en poco - sobretodo por el miedo - las circunstancias no puede llevar al ostracismo. Pero eso no nos debe hacer bajar los brazos. Solamente nos debe alentar, empezar de nuevo, encontrarnos a nosotros mismos y sin juzgar y hacernos las víctimas, volver a liderar y gestionar de nuevo nuestra vida personal y profesional.

Yo no quiero ser Nadal. Pero su ejemplo como las buenas prácticas deben ser un acicate para que con nuestros recursos y capacidades luchar por aquello que nos apasiona. En mi caso, el ser servicial y proveer del poco conocimiento que sé a los demás.



Outsourcing y Servicio: Del Tute al Mus


El Outsourcing te da como te quita. Pero el Servicio, es diferente. Es algo más, que sólo aquellos que viven en él, saben de lo que hablo. En el primero, todo vale. Pero en el segundo, sólo la calidad, el valor y tú posible vocación lo hacen especial y para siempre. Eso hace que sea tu referente y tu amigo de lizas y oportunidades. De retos y desafíos. De aperturas de puertas hacia un lugar donde tu forma de hacer te permita tener la facultad: "Ser servicial para siempre".

A veces, las reglas del Outsourcing no se entienden. Y si por ende ocurre lo mismo con el servicio, no hay ni una cosa ni la otra. Solamente volvemos a nuestro bien amado parque de bomberos.

Imaginemos que dentro de esas reglas las jugáramos por analogía con una baraja española. Donde dicha baraja fuere la "infraestructura" y los cuatro "palos" de la baraja fuera diferentes líneas de servicio. Y cada carta fuera un servicio donde su criticidad fuere establecida de prioridad alta hacia la baja en base al valor de la misma. Los ases, los treses, las figuras - reyes, caballos y sotas - y así en modo descendente.

Pero a todo juego, nos es necesario su norma - sus reglas - para poder proceder de la mejor manera posible. Sigamos imaginando y para un juego llamado Outsourcing durante una serie de años, su adaliz sería quién jugara mejor al Tute. Algunos solamente pensarían en ganar. Otros solamente en jugar. Y otros en aprender en cada una de las experiencias para ser mejor profesional sea o fuere el Tute o en ese arte del management llamado servicio.

Pero el outsourcing como el servicio, tiene unas premisas establecidad de durabilidad, plazo y tiempo, para adecuar no solamente a las nuevas propuestas sino para evaluar sí el proveedor de servicio ha hecho bien su trabajo. Si los profesionales de ese proveedor de servicio han realizado una labor excelsa de eso que llamamos generar valor y tener la calidad y la seguridad del dato en cada actividad que han realizado durante ese periodo de tiempo.



Llega la hora de renovar. El Cliente, quiere cambiar de juego. Ahora quiere abandonar el Tute y embarcarse en otro juego como puede ser el Mus. Y a veces, no sé si por desidia, falta de gestión y gobierno, no saber o solamente ver el beneficio más que el hacer o seguir haciendo las cosas bien en el cliente, el proveedor no se adecua a las necesidades.

El ganar o no una RFP para poder cambiar de juego o jugar de primeras al mismo, debe ser un ejercicio de responsabilidad y de demostrar de forma fehacientemente que se sabe o uno sabe de la actividad que le produce o le provoca ingresos desde sus clientes.

Si uno gana la oportunidad de jugar. No sirve con conocer la baraja que en este caso es la misma. No sirve con considerar que el personal que jugará a ese juego son los mismos. Lo crucial y fundamental para estar en disposición de realizar una labor eficaz, efectiva y eficiente es en primera instancia, saberse al dedillo por todos las nuevas reglas del juego. Y digo todos, desde el primero al último. Sino, a las primeras de cambio todo el esfuerzo realizado durante años jugando al tute se puede ir de un plumazo por perder más que por las circunstancias, por no saber jugar o no saberse las nuevas reglas establecidas.

Así que sí quieres tener ciertas condiciones de éxito y sí quieres que tú gente proporcione el mismo valor que se presupone que se generaba haz por saber las reglas del juego, cuestiona todo y dedícate aprendido esto a seguir teniendo esa vocación de ser servicial e intentar hacer con calidad todo lo que caiga en tus manos.




jueves, 11 de febrero de 2016

Hacer realidad un nuevo propósito del Grupo para Octubre 2016



La falta de entradas en el blog no es porque estemos saturados con lo realizado el año pasado. Todo tiene una razón y una causa. La misma es la de acometer un nuevo reto. Un nuevo propósito. Una nueva oportunidad en la que seguir cumpliendo con nuestra promesas como objetivos. Y dentro de su resultado, aporte a más personal de nuestra comunidad de conocimiento. ¿Cómo? Llegando a más gente y compartiendo más si cabe lo poco que sabemos con lo que sabemos.

El año pasado, nuestro objetivo lo plasmamos en palabras. Y el tiempo fue diciendo si nuestro GAP se iba reduciendo y disminuyendo hacia nuestro objetivo.

En esta ocasión, dicho compromiso no va a ser escrito, sino que verá totalmente la luz o no, en Octubre de este año. ¿Llegaremos? No sé. Pero el mismo y el tiempo dará y quitará razones sobre si el objetivo sobre el que ya me he comprometido, verá la luz o no.

Me quedo con este 11 de Febrero fecha en la cual, comenzamos nuestro viaje. Veremos si llegamos a buen puerto. Y si lo hacemos en el tiempo en el que nos hemos comprometido.

miércoles, 20 de enero de 2016

La Fosa común llamada información


¿Por qué NO explotamos la información como debiere?

La wikipedia define la "fosa común" como el lugar donde se entierran los cadáveres que por diversas razones no tienen sepultura propia. Las fosas comunes han sido, a lo largo de la humanidad, un método muy usado para disponer de los cadáveres de dos o más personas.

No soy macabro. Si no espero que con dicha definición y analogía extrema veamos como actuamos con la información y podamos dar respuesta si con la misma la explotamos para poder tomar las mejores decisiones o simplemente la almacenamos hasta su suerte o muerte. 

Sí sustituyen "fosa común" por "herramienta colaborativa" y "cadáver" por "información" la definición no pierde un ápice de su sentido. 

¿Cuánto y cuánto nos gastamos en almacenamiento, hardware, software y horas del personal en montar infraestructuras y servicios que una vez puesto en producción en todo lo concerniente a la gestión de la información se deja prácticamente abandonado a su suerte?

¿Nadie se da cuenta de esto? Una de dos o tenemos problema de visión - o de vista - o realmente no tenemos las competencias necesarias para saber que tenemos entre manos.

Más vale poco y usable que mucho en desuso. Hemos pasado en pocos años de no disponer de información o el que la tuviere era un privilegiado que actualmente con el aluvión que disponemos tenemos el síndrome de diógenes y sin evolucionar nos dedicamos a gastar y almacenar algo que de no usarse de primera mano, no servirá jamás para nada.



lunes, 11 de enero de 2016

Sin saber del servicio no podemos gestionar bien el mismo



¿Tienen casa? ¿Desde cuándo viven en ella? ¿Tienen claro todo lo que tiene su casa? Imagínense que les comento que en su casa tienen una habitación que no sabían que tenían. Y que dentro de la misma vive gente desde hace un par de años. ¿Qué pensarían? Este está loco. Y sí fuera verdad y no se hubieren dado cuenta. ¿Se imaginan?

Pues, empezando por esa analogía. Lo mismo pasa con un servicio. Sí no se sabe todo lo que se deba de saber de un servicio. ¿Cómo vamos a tener las mínimas premisas necesarias para gestionarlo bien? Me siguen. Parece esto baladí pero así ocurre. Pensamos, creemos que lo tenemos controlado. Pero, ¿Realmente la realidad es así? Por eso, en la entrada anterior comentaba lo que comentaba. Para hacernos cargo, para ser responsable de un servicio sin disponer de toda la información y saber que se cuece en el mismo, es bastante difícil primero mantenerlo y luego mejorarlo.

Hablábamos del caso práctico que disponemos de 30 servicios. Identifiquemos que se distinguen en 3 posibles prioridades en base a su criticidad. 5 son críticos, 10 son de criticidad moderada. Y 15 baja. Ahora de cada servicio veamos que información disponemos. Sabemos que infraestructura tienen. Cuantos entornos. Cuantos usuarios lo usan. Cuantas peticiones de servicio de las 1000 corresponden a cada uno de ellos. Y las incidencias las tenemos catalogadas por servicio.

En principio voy a considerar a las peticiones de servicio como inversión. Mientras que las incidencias son costes. Y debemos tener presente, que el tiempo es la base fundamental. Va a ser nuestro factor para identificar el tiempo que las actividades que realizamos que generan valor. Por tanto, tenemos que identificar esto. Y de igual manera el tiempo que empleemos que no genera valor en principio tendremos que ver el modo de eliminarlo.

De las 1000 peticiones de servicio, hay 250 que llamaremos T1 y que comprenden las siguientes peticiones - PS1, PS2, PS3 y PS4 - con una media de realización por parte del servicio de 1 Hora - Coste/hora será de 50 € - y un máximo para hacerlas de 48 horas. Así mismo habrá 250 que llamaremos T2 - PS5, PS6, PS7 y PS8 - que sería 2 horas - 100 €. 250 T3 con una realización de 3 horas - 150 €. Y por último, la T4 -PS13, PS14, PS15 y PS16 - 4 horas y 200 €. 

En principio no hay priorización en el anterior servicio. Por lo que su coste sería de 250 x 50 + 250 x 100+250 x 150+250 x 200 = 125.000 €.

¿Sí fuéramos el cliente, que tiene de contrato habríamos generado?. Partiríamos de esa volumetría y pondríamos un presupuesto de 125.000€ para gestionar las peticiones en este año. Sería una bolsa que todo esto entraría. Trabajaríamos con el proveedor bajo demanda con esos precios. Crearíamos una línea base con los datos anteriores y según la demanda aproximaríamos por encima o por debajo esos costes.

¿Qué tipo de cumplimientos o procederes pondríamos sobre la mesa para que el proveedor nos generara valor? ¿Qué penalizaciones?.

Y si nos ponemos desde el punto de vista del proveedor, para que nos saliera las cuenta y nuestro beneficio, cuánta gente pondríamos en el servicio. Con qué perfiles. Con que expertise curricular. Disponemos en la empresa de esos profesionales. Tendríamos que buscarlo de fuera a otro tercero con un descenso en nuestro beneficio.

Sería rentable según que circunstancias o con tal de coger el servicio los beneficios no son tan importantes. O ya se irá viendo según vayamos prestando servicio. Esto en tanto en cuanto a las peticiones de servicio.

Sí fueramos el cliente. ¿No querríamos saber cuánto nos hemos gastado el año pasado en peticiones de servicio? ¿En incidencias? ¿En cada uno de los servicios? ¿En cada incidencia? ¿En cada petición?. Si no fajamos hasta aquí. ¿Cómo vamos a saber a nivel de número tendencias? ¿Cómo vamos a seguir una estrategia o un método para no solo planificar el futuro sino saber en cada momento cómo funcionamos?

Esto a nivel del servicio. Si miramos de forma transversal. ¿Tenemos procedimientos? ¿Se cumplen? ¿Se siguen? ¿Se miden? ¿Se gestionan? ¿Se mejoran? ¿Hacen esto posible que sepamos todo sobre los servicios que prestamos? ¿De cómo lo hacemos?




jueves, 7 de enero de 2016

Alguien lo define, alguien lo generará

Partiendo de los pocos datos que tenemos de la entrada anterior. Sí todo esto viniera de una RFP. Nos debemos preguntar sí, ¿En la misma queda claro y definido que es el Valor que se necesita generar?. Sí es la TI quién ha generado la RFP, ¿La pregunta anterior viene declarada con lo que le han comentado sus propios usuarios a los que presta el servicio o ha partido de su propio percepción obviando al negocio?

Con esto, claro, sí existe. Pasemos a una palabra clave. Nuestra ética. ¿Teniendo en nuestra manos los que nos requieren, somos capaces de generarlo con nuestros recursos y capacidades?. Sí la respuesta es que NO, porque nos damos de bruces con la misma piedra e intentamos acceder a algo que no vamos a ser capaces de hacer. Sí la respuesta es SÍ, lo hemos analizado con todo el grupo que va a participar en adoptar, mantener y mejorar dicho servicio para nuestro cliente?.

O una vez que nos lo concedan, empezaremos a buscar en el mercado los profesionales que nos son necesarios. ¿No aprendemos de otras experiencias?. La frases cumplir las promesas que realizamos debe tener un claro objetivo y no quedarse solo en dicha afirmación.

Pero, dadas las anteriores inquietudes, consideremos que todo lo anterior lo tenemos. Para mí, algo imprescindible, pero cada cuál con sus circunstancias. Si nos miramos el ombligo podemos afirmar que todo lo que hacemos viene sembrado y cultivado con una cultura organizativa orientada al proceso y al servicio. Nuestros recursos tienen clara su misión y lo que deban aportar independientemente de su expertise.

Recordemos, 30 servicios sin SLA definidos con los usuarios, 1000 peticiones de servicios y 600 incidencias y 6 meses para prepararnos para jugar. Nos debemos preguntar que independientemente de lo que ponga la RFP ya adjudicada y ganada ¿Qué información de esos servicios podemos contar? ¿Qué veracidad de la misma se puede disponer? ¿Tendremos facilidades y buena comunicación por el anterior proveedor para pasarnos su expertise? ¿Qué opinan? ¿Nos dejará jugar el cliente y participará activamente para que funcione esto o nos dejará a nuestra suerte?

30 Servicios. ¿Veamos qué información tenemos? ¿Hay un catálogo de servicios? ¿Disponemos de toda la información de cada uno de los servicios y de sus componentes? ¿De sus entornos? ¿De los usuarios que los utilizan? ¿Qué documentación disponemos? ¿A qué nivel de detalle se puede decir que está actualizada la misma? Si no hay unos SLAs definidos con los usuarios de negocio. ¿Cómo se mide sus cumplimientos? ¿Hay métricas y KPIs o hay que generarlos de cero? ¿Hasta ahora cómo se mide la satisfacción de los usuarios? ¿Se realizan encuestas? ¿Qué profundidad tienen las mismas?. ¿Disponemos de una herramienta de ticketing que aglutine la información para poder explotar su información contenida en ella?

Podemos considerar como átomo un servicio. ¿Cómo vamos a atacar nuestro dónde estamos y hacia dónde queremos estar que en cierta forma es lo que nos requiere nuestro cliente y es la razón principal por la que hemos apostado en la RFP? ¿Nuestra respuesta era acorde a respuestas preguntadas antes de formalizar y presentarnos a la RFP? O damos una solución general al igual que hacemos para otros servicios y para otros clientes.

¿Hacemos como siempre o vamos a hacer de forma diferente? ¿Realmente pensamos en ese valor, calidad y mejora continua o solamente pensamos que una vez adjudicado ya iremos viendo lo que podemos hacer? Todo lo que hagamos desde un principio con criterio nos quitará problemas durante el tiempo que dure el servicio. Debemos quitarnos de la cabeza que todos los servicios son iguales. Esto no es cierto, ya que cada cliente tiene sus particularidad, su forma de hacer y su forma de gestionar lo que hacemos.

Así que otra cosa importante a conocer desde el principio es saber como funciona no solo la TI con la que vamos a trabajar sino sus usuarios. Cuál es su cultura, su organización, su negocio. Son cosas, que sabemos que están ahí pero que al final no le prestamos la suficiente importancia y en muchos casos, hace que su percepción cuando nos vayan a evaluar la tengamos clara. 

Así que, debemos hacer un buen trabajo no solamente con preguntas que se han realizado sino que seguro que en vuestra cabeza hay 1000 más que haríais vosotros. Sin tener el problema claramente definido. Sin tener la necesidad claramente estudiada. La solución no partirá hacia un buen puerto desde el principio. Es decir, no podemos dejar las cosas al hacer. Todo debe partir de una estrategia y un plan establecido sabiendo realmente de dónde partimos.

martes, 5 de enero de 2016

Caso de Estudio: Value vs Waste


Empecemos con la primera entrada del año - para enlazar unas serie de ellas - con un propósito o fin en mente, centrado en el valor, la calidad, la mejora continua y la eliminación de todo despilfarro, desperdicio o Waste, que actualmente generamos sea esto con conocimiento de causa o no.

Para ello, me propongo hacer un caso de estudio - invertir tiempo en un proceder o buena práctica - en el que tomando una base particular de datos sobre peticiones de servicio e incidencias, formalizar cómo podríamos definir y mejorar mejor el servicio, como mejorar tiempos, efectividades, cómo organizar grupos de soporte, que pueda ser de un gran apoyo a cómo se puede gestionar servicios por parte de proveedores y cómo relativizar y gestionar su resultado por parte de los clientes. 

Viendo esas dos perspectivas, la del cliente/usuario y la del proveedor. Ya que entre otras cosas, el no enfocarnos en la perspectiva, aunque trabajemos no percibimos o en algunos casos no somos capaces de generar el valor que en principio quieren y queremos nosotros prestar a nuestros clientes.

Tomemos como siempre y como premisas un mínimo de semántica - sea más acertada o no - de significado de los dos conceptos para partir y que todos podamos hablar con un mismo lenguaje.

Veamos el Waste, despilfarro o desperdicio como la actividad que podemos realizar, que consume recursos pero que no genera valor alguno para nuestros clientes. Mientras veamos como Lean describe el Value o Valor como algo que siempre en primera instancia debe definirlo el cliente y nosotros tenemos cómo única misión el de proporcionárselo. Por tanto, debemos entender bien lo que se requiere y trabajar con un método y forma para generarlo.

Por tanto, el objetivo de nuestros clientes es que les:
      • Proporcionemos exactamente lo que requieren. Ni más ni menos
      • Cuándo lo requieren
      • Dónde lo requieren
      • Cómo lo requieren
      • Les resuelva totalmente todos sus problemas
      • Y sobre todo que no les hagamos perder el tiempo salvo lo estrictamente necesario.


Así que, debemos entrar de lleno en el mundo del valor sin lugar a dudas. Discernir y no me canso de repetir que lo que como proveedores identificamos como valor no es o no tiene que ser lo que nuestros clientes quieran. Debemos cambiar el chip y con asertividad hacer cómo sí fuéramos nosotros los propios clientes. Nos tenemos que centrar en el propio consumo del cliente, lo que siente, lo que le satisface, sus expectativas y con todo ello, hacer para cumplir las promesas que damos cuando decimos que estamos capacitados para hacer todo lo que necesitan en la misma forma que nos lo requieren.

Debemos diferenciar esos dos mundos, el del valor y el del coste. Si lo hacemos así, podremos ver con la visión del cliente, las colas, las actividades que no generan valor, aquellas que aunque no las generen debemos mantener, las esperas. En definitiva ver el Waste para que con método y forma mantener una línea y una forma de hacer para erradicarlo, midiendo nuestro avance y nuestra mejora continua, en eficacia, eficiencia y efectividad.


Tenemos por tanto, para el caso de estudio una organización que por sencillez hablaremos de parte de negocio - concretada en usuarios - una TI interna y nosotros como proveedores trabajamos con nuestros recursos y capacidades prestando servicio a esa TI para prestar con las necesidades que requieran en principio las peticiones de servicio que tengan y la gestión de sus incidencias en base a los servicios que actualmente se prestan a esos usuarios del negocio.

Tomemos como datos 400 usuarios. Una TI compuesta por 20 profesionales de esa empresa con 30 servicios en producción. Y debemos establecer nosotros como proveedor que personal profesional humano tendremos que planificar y organizar para dar servicio. Para luego ir granularizando y componiendo dando forma a todo esto.

Tenemos como mimbres de el año pasado, que se han solicitado 1000 peticiones de servicio y 600 incidencias registradas en una herramienta de ticketing. No hay SLA definidos con los usuarios. Tenemos identificados para los 30 servicios diferentes criticidades y con respecto a éstas, habrá unos tiempos de respuesta y resolución. 

Así que, con esas cifras iniciales y viendo como se hacía por otro proveedor el año anterior, debemos definir el método y la forma de proceder para actualizar todo lo que haga falta, métodos, procedimientos, instrucciones técnicas, procesos etcétera y todo ello, con un periodo para pasar de dónde está el cliente a día de hoy a dónde quiere empezar a estar, con una carencia de transición de 6 meses. 

Hay establecidos algunos procesos que siguen buenas prácticas pero en definitiva se requiere definir esa hoja de ruta con estos mínimos detalles y formalizar la idea que tiene el cliente a una realidad desde el minuto uno. Hay que definir métricas e indicadores asociado a todo esto.

Nos ponemos a jugar!!!