¿Por qué no hacer su propio Modelo?

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Este principio lo que nos alecciona es que no debemos movernos en ninguna dirección mientras que no se haya considerado todas las alternativas concienzudamente. Por tanto, cuando por consenso se elija una, se debe adoptar rápidamente y todos deben trabajar como uno.

Sin altercados. Sin sabotajes. De nuevo lo repito. Todos a uno, para que se consiga aquello que entre todos se ha decidido conseguir.

Pero, ¿Qué ocurre en nuestras organizaciones con las alternativas Si no elijen la mía. ¿qué hacemos? ¿Somos capaces de poner minas y trampas para que no se consiga? ¿Cómo lo ven? ¿Esto puede ocurrir? ¿Ocurre?.

Llegamos al último principio de esta gran cultura organizativa de Toyota que traslada el Sr. Liker en su libro. Demasiado interesante para no solo leerlo una vez sino varias además de tenerlo como guía de referencia.

La frase que lo resume es "Sin Hansei no hay Kaizen". El reto es convertirse en una organización que aprende, en la que los empleados siguen y creen en la visión de la empresa y hacen todo lo que está en su mano a través de la reflexión constante y apoyados en la mejora continua.

Por tanto, se debe proteger el conocimiento que atesora la empresa - la de cada uno de sus empleados - desarrollando y potenciando a su personal de forma estable y generando un entorno propicia para que cada uno pueda expandir todas sus capacidades y habilidades para generar los objetivos y compartir todo lo que sepan con otros.

Entonces se debe tener presente, que se debe aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas generadas dentro de la empresa en lugar de reinventar la rueda cada vez que se inicie un nuevo proyecto.

Así que llegando a la conclusión, promulgué que se me permitiera concluir con una cuestión principal que durante toda la ponencia estuve presente:

¿Debe mi organización desarrollar y adoptar una cultura organizativa?

¿Debe mi organización adoptar el modelo de Toyota?

Mi respuesta fue que cualquier organización o que debe o puede hacer es crear su propio modelo Por tanto, lo lógico y fundamental es tomar como punto de partida o como referencia el modelo de Toyota.

Ahora me dará igual que le llame Lean_Of_Things o como quieran pero si no lo tienen, HAGANLO!!!!

Hasta aquí es donde se llegó en esta ponencia. A la espera de que el itSMF España la publique en su agenda, espero que les haya gustado y les provoque o les genere diferentes cuestiones sobre la importancia de disponer de una cultura organizativa y el hacer participes no con palabras sino con hechos que todos los empleados funcionen al unísono con la misma.

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...Y llegamos a las 200.000 páginas visitadas!!!

Llegamos y cumplimos otro de los objetivos del Grupo de Trabajo de la Gestión de Conocimiento TI que nos propusimos a principios de año.

Llegar a las 200.000 páginas visitadas

Pero dicho hito no puede hacerse solo. Sí no hubiere sido por mis compañeros - Marga y Gonzalo - y por las personas y profesionales que siguen nuestros blog este hecho no habría tenido lugar.

Así que a todos ellos, me gustaría darles en mi nombre las gracias por su apoyo, trabajo, lectura y comentarios que hace que nuestra pequeña comunidad siga de forma humilde creciendo.

Añadir valor a los socios y proveedores haciendo que sean una extensión de la propia empresa

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Este principio cuestiona o describe que se cree una cultura estable llena de valores y creencias en la empresa la cual debiera ser compartida por tod@s. Qué bonito sería pensar y utilizar casi siempre la palabra "nosotros". ¿No?.

Así que como se ve en la figura de la hormiga, se debiera formar a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de esta filosofía para que logren resultados excepcionales.

Ahora, viene lo de siempre. ¿cómo lo hacemos cada uno de nosotros?.

Toyota no solo respeta a sus socios y proveedores sino que los considera una "extensión" de su empresa. De nuevo aparece inherente el término Lean_Of_Things. Esa cultura que transforma y debe mantener interconectada la Red de Valor añadido de la propia empresa.

Además la importancia que requiere y tiene el de desafiar a los propios socios externos para que crezcan y se desarrollen. Se les debe ayudar y asesorar para que generen valor.

Sí ponemos como ejemplo un servicio de Outsourcing. ¿Hay alguien que conozca que se haga algo como esto?

Entramos en la cuarta categoría dentro del Modelo. Aquella que dice que la resolución de los problemas impulsa el aprendizaje organizativo con tres principios. El primero de ellos, comenta que vaya a verlo por sí mismos para comprender a fondo la situación.

Toyota denota que hay solucionar los problemas así como mejorar los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que digan otros o lo que pueda inducirnos los informes sobre lo que se está diciendo o sobre cualquier problema que se ponga encima de la mesa.

Los directores de Toyota dejaron sus despachos en las torres y se ubicaron en la fábrica que es dónde se realiza la acción: Gemba. ¿Cuántos de ustedes conocen que hagan esto? ¿Cuántos gestores y responsables están donde se realiza la acción para saber de primera mano lo que ocurre? A su pensamiento les dejo.

Contiuará ...

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Los líderes deben realizar la función de "User Keys"

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Este principio cuestiona o describe que se deben utilizar indicadores visuales para que al instante, de forma sencilla, se sepa sí el trabajo se está realizando dentro del estándar o fuera de él. Recuerdan, la historia que les conté sobre el respeto a las personas y cómo el Dr. Liker, en su taller, habilitó el andon cuando encontró un problema. En esto estriba todo.

Esto claramente ayuda de nuevo al flujo y al pull. ¿por qué? porque nos ayuda a mejorar de forma continuada por todos, además de tener conocimiento de lo que ocurre por todos los que trabajan. Esto es totalmente fundamental por muchos aspectos. Uno de ello es que se ahorran costes y con la mejora, se tiene más calidad a la primera aumentando la productividad.

El octavo principio hace que tengamos o debemos tener una cosa bastante clara. La tecnología usada si método más que mejorar lo que hace es empeorarlo todo. Recuerdan lo que dijo el Sr. Onno. 

Lo fundamental es que hay que diseñar, hacer y modificar nuestros estándares en primera instancia de forma manual antes de añadir cualquier tecnología. La tecnología sirve para ayudar a los empleados no a reemplazarlos. Hecho que muchos responsables olvidan.

Así que se debe verificar con hechos no con palabras que la tecnología le generará mejoras antes de adoptarla en la organización. Para ello, fundamental hacer un bussiness case. Calcular el ROI. Y cuando lo tengamos totalmente claro, adoptarla. Esto, muy pocos lo hacen.

¿Qué ocurre en nuestras organizaciones que piensan que una herramienta les quitará de un plumazo sus problemas? ¿Dejemos de soñar? ¿Dejemos de creer en los cuentos que muchas veces nos relatan nuestros proveedores? Igual que nadie da duros a peseta. Las cosas, como por arte de magia, funcionan. Antes hay que trabajárselo.

Ahora entraremos en la tercera categoría del Modelo. Añada valor a la organización, desde a las personas hasta a nuestros proveedores. Para ello, el principio nueve delata el por qué del nombre de esta ponencia.

La visión de Toyota es construir personas no solo coches. Por ello, necesitamos o la cultura organizativa debe tener como uno de sus puntales, hacer creer a sus líderes internamente en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.

¿Qué hacen muchas empresas? Cuando profesionales fidelizados, esforzados, comprometidos con lo que haces y dando resultados en su creencia esperan reconocimiento o promoción alguna vez. Y qué es lo que ocurre. Que cuando aparece la oportunidad en vez de promocionar de forma interna, se coge la mayoría de las veces gente de fuera. 

Entonces, sí después de bastantes años la empresa no reconoce al empleado, a partir de ese momento, empezará a perderlo ya que este empezará a hacer mínimos en sus actividades o funciones. Ocurre esto en la realidad. Claro que sí y además en muchos sitios y le afecta a muchos profesionales.

Además el trabajo de un líder o responsable no se debe quedar como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien a las personas. Deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios. Deben ser User Keys. Es decir, deben ser formador de formadores, para que dentro de la cultura se expanda de forma exponencial.

Así que, ¿Se elije de dentro al más capacitado o se elije en función de otras cosas?

Contiuará ...

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Encuentra en la empatía la llave para lo que quieres hacer

¿Por qué tenemos siempre en nuestros comportamientos el centrarnos en lo que decimos más que en lo que nuestr@ interlocutor entiende? ¿Os lo habéis preguntado alguna vez?

Sí hablamos de la enseñanza, el maestro o profesor alguna vez se ha planteado que para ser un buen profesor o el mejor profesor lo que tiene que hacer es no pensar como maestro sino como alumno. ¿Lo han hecho alguna vez? De nuevo nuestro enfoques. ¿Por qué? Porque nuestra mayor preocupación será el que hemos enseñado o si lo hemos enseñado bien más que en ponerse en modo alumno y pensar en lo que ha podido aprender a quien ese maestro enseña.

Hablemos de otra profesión a ver si sigue el mismo proceder. Si quisiéramos ser el mejor de los doctores o un buen doctor porque no dejamos de pensar como tal y nos ponemos a pensar como nuestro paciente. Puede que con hecho encontremos el santo grial.

¿Funciona? Yo creo que sí.

Veamos ahora. Sí yo quiero ser el mejor proveedor de servicios porque no dejo de pensar como tal y empieza a pensar como mi cliente. Puede que así sepa sus necesidades y como darle solución a las mismas. ¿Funciona esto también? Por supuesto.

Entonces, no olvidéis encontrar la empatía o utilizar la misma para lo que hacemos. Ya que esto nos puede hacer encontrar la llave que nos puede abrir todas las puertas de nuestras actuales o futuras oportunidades.

Para cambiar el mundo por qué no empiezas cambiando el tuyo

Llevo un par de días leyendo las reflexiones de Anxo Pérez de su libro. Verdaderamente interesante tu forma provocadora de hacer avanzar o de provocar inercias sobre temas y circunstancias que podemos o tenemos arraigadas como si nuestro ser estuviera amarrado a un ancla enorme y pesada.

Muchas veces nuestro problema es que somos vamos observadores o vemos todo bajo un único enfoque perdiendo muchas veces parte de la verdadera percepción: la realidad.

Esto se puede denotar o experimentar a través de la siguiente historia de Loren Eiseley.

"Un buen día un niño llegó a una playa y observó que había millones de estrellas de mar sobrecoja arena que habían sido depositadas por el mar. Enseguida al niño lo invandió una inmensa tristeza cuando se dio cuenta de que la marea estaba bajando y que, para cuando subiera, estarían todas muertas.

...Sin pensarlo se puso a cogerlas desesperadamente una a una y a lanzarlas al mar. Corría desenfrenado. Parecía no tener consuelo. Un señor mayor que estaba cerca observó lo que El Niño hacia y le espetó en tono jocoso:

¿Pero qué estás haciendo? ¿Cómo puedes ser tan iluso? Hay millones de estrellas. No vas a poder salvarlas a todas. No te das cuenta de que tu esfuerzo no vale la pena.

El Niño lo observó con mirada sería, se agachó, sostuvo otra estrella de mar con dos dedos, la alzó, la lanzó al mar y, clavando de nuevo la mirada en sus ojos, le dijo aleccionándolo:

A ésa sí le valió la pena".

¿Qué haces cuando no te gustan tus circunstancias? Puedes de no hacer nada o intentar por todos los medios cambiarlas. Pero, consigues algo con ello. Puede que con tus recursos y capacidades no puedas hacer nada. Pero, por qué no hacer algo más sencillo pero más difícil de ver.

Si no te gusta tu entorno, o lo que te rodea, más que intentar cambiar estos, porqué no haces por cambiarte tú. Inmediatamente, al hacerlo, lo cambias todo. Tu mundo es lo que piensas. Por qué no cambias tu forma de pensar y con ello resuelves tus problemas de un plumazo.

Como comentaba todo radica en el enfoque. En tener una visión más completa de lo que en principio creemos tener. 

¿Cuál es el resultado de "estandarizar"?

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El cuatro principio de la segunda categoría comenta el que "nivele la carga de trabajo (heijunka)". Tenemos que tener en cuenta que eliminar el desperdicio es un grado, pero no lo es todo. Por tanto, se debe evitar sobrecargar a los empleados y a los equipos. Y esto, sí o sí, ocurre dependiendo qué épocas de tiempo. En todas las organizaciones ocurre.

Pero, ¿cómo podemos eliminar dicha sobrecarga? Se puede realizar eliminando todos los desequilibrios que puede provocar la demanda en cada momento. Muchas veces, vemos de manera particular la ocupación, viendo un solo proyecto o un solo servicio. Pero que ocurre, cuando ponemos en liza unos cuantos. ¿Identificamos esos cuellos de botella? ¿Esa subida de las demandas de nuestros clientes?

¿Cómo funcionamos cada uno de nosotros? ¿Tenemos o hacemos una gestión de control sobre esto? O funcionamos como la liebre en vez de la tortuga. Supongo que todos conocemos dicha fábula. Sí funcionamos como la liebre lo que hacemos es esprintar en ciertos momentos para luego echarnos a dormir largos periodos. Por qué no funcionar como la tortuga. La cual, va avanzando siempre a un paso, a un mismo paso de forma continuada.

Cultura. Magnífica cultura. Toyota consideraba la calidad y la seguridad del empleado como algo especialmente importante y jamás bajo ningún criterio se debería bajar en dichos parámetros.

Con respecto a la primera. ¿Qué significa crear calidad a la primera? Es la principal clave a fin de mejorar la productividad a largo plazo. ¿No se están quejando continuamente las empresas de la falta de productividad? Entonces, por qué no invierten en hacer esa calidad a la primera más que hacer apaños en re trabajos, ineficiencias y otros que en cada proyecto y servicios los sufrimos todos.

¿Por que sí se detecta un problema no paramos y aprendemos del mismo? Por qué no aprendemos para que cuando la siguiente vez que tengamos dicha experiencia lo hagamos bien y no volvamos a cometer el mismos error.

Todo el tiempo que no se pare ahora más tarde le costará a la organización el doble o el triple o quien sabe.

El sexto principio comenta que las "tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado". Han notado o pensado alguna vez que la mayoría de las actividades que realizamos son repetitivas. ¿Lo han pensado?

¿Por qué las mismas no las estandarizamos y formamos a la gente para dar siempre las mismas salidas en los mismos tiempos?. Disculpen que se lo repita. ¿Lo han pensado alguna vez?

Estandarizar es la clave que tiene el flujo continuo y el sistema pull a fin de poder planificar en base a nuestras demandas y poder nivelar la carga. Ven como van los principios solapándose y cobrando sentido lo que parecen afirmaciones particulares. Todo tiene su sentido. Y su conjunto se llama Sistema. Y su gestión se fundamenta en la cultura organizativa.

¿Dejan a su gente o las desafían o retan para que sean creativos y puedan mejorar sus actividades de forma individual, grupal para que generen estándares y los difundan para que todos puedan aprender de los mismos?

¿Qué opinan?

Contiuará ...

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Flujo continuo y Sistemas Pull puede orientarnos a generar valor y eliminar desperdicios

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Empecemos con la segunda categoría y con el segundo de los principios. La segunda categoría comenta que los los procesos correctos producirán los resultados correctos.

Esto no significa otra cosa que Toyota es una compañía orientada al proceso. Hay otras organizaciones que pueden estar orientadas al resultados o a objetivos. Y no significa nada que sea mejor ni peor. La cuestión es como se hagan las cosas.

Pongamos un ejemplo. Imaginemos una organización orientada a objetivos. ¿Qué ocurre muchas veces? Imaginemos dos departamentos en la misma jerarquía. Uno puede tener unos objetivos. Y el otro departamento otros. ¿Qué se hace de forma generalista? Pues que cada uno se ocupa de sus objetivos propios sin importar los conjuntos o los del otro.

Pero no estamos diciendo que todos formamos parte de la misma organización y debemos cumplir de forma genérica para el cumplimiento general de los objetivos de la empresa. ¿No deberíamos remar todos en el mismo barco y en la misma dirección y sentido? Les dejo dicha respuesta a su expertise y trayectoria profesional.

El segundo principio comenta que: "cree procesos en flujo continuo, para hacer que los problemas salgan a la superficie".  Esto lo que puede significar es que no haya desperdicios para intentar que las actividades que realicen cada uno de los empleados den un alto valor añadido. ¿Para quién? Para los que comentábamos en el principio anterior. Para nuestros clientes, sociedad y economía.

Lo que se debe crear es un "flujo" para mover de forma rápida la información - si hablamos de Tecnologías de la Información -  haciendo que procesos y personal funcionen como uno, para que los problemas salgan a la luz y se les de respuesta.

Y por otro lado, debemos publicar y hacer evidente dicho flujo por toda la cultura organizativa. ¿Por qué diré esto? Por lo siguiente:

• ¿En sus empresas existen flujos?
• ¿En sus empresas funcionan al unísono los procesos y las personas?
• ¿Afloramos los problemas o los escondemos debajo de la alfombra?
• ¿Creamos cementerios de información llamadas intranet, herramientas colaborativas o gestores documentales? o ¿Todos saben lo qué tienen qué hacer, cómo y por qué y además lo hacen?

Pasemos al tercer de los principios. "Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso". Supongo que habrán escuchado más de un vez, qué significado le da el TPS - Lean - o cómo le quieran llamar sobre el valor.

El valor según Toyota es aquel que se quiere proporcionar a sus clientes pero dándoles lo que requieren, cuándo lo requieren, dónde lo requieren, les evitemos tanto problemas innecesarios como que les hagamos perder el tiempo. Analícenlo. Y pónganse en modo cliente e intenten dar respuesta sí esto es lo que quisieran que sus proveedores de servicio les hicieran a ustedes.

Así comentado esto se debe producir siempre o intentarlo en base a la demanda de nuestros clientes. POr tanto, el cliente es quien comienza todo. Es el primero en tirar de este sistema pull. Ya que recuerden siempre que se gana dinero cuando el cliente compra nuestros productos y nuestros servicios y no cuando lo tenemos en nuestras estanterías o almacenes. Nunca lo olviden.

Solamente una cuestión. De forma general todos conocen ¿Quiénes son nuestros clientes?. Hablando de clientes externos. Pero dentro de la organización, tenemos claro cada uno de los empleados quiénes son nuestros clientes internos.

Contiuará ...

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¿De qué se compone el Modelo de Toyota?

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El Modelo de Toyota presenta 14 principios, los cuáles, están organizados en cuatro grandes categorías y todo ello, está acompañado de sus dos pilares básicos - el Kaizen y el Respeto a las Personas - y otros dos puntos fundamentales como son el Desafío y el Reto así como El Genchi Genbutsu - o más conocido como "Gemba".

Las cuatro categorías del Modelo serían las siguientes:

1) Filosofía: Piense en el largo plazo
2) Procesos: Los procesos correctos producirán resultados correctos
3) Personas y Socios: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de sus empleados y proveedores
4) Soluciones: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsará el aprendizaje organizativo.

Respectivamente cada una de esas categorías existen 1, 7, 3 y 3 principios respectivamente que intentaremos comentarlas, intentar darles una explicación breve  y se plantearán preguntas para ver cómo cada uno de nosotros en el presente estamos con respecto a cada uno de ellos y pensar en una proyección de los mismos, a nivel de adopción, cara al futuro.

Empecemos con la primera Categoría: Filosofía a largo plazo. Y veamos el primer principio: "Base sus decisiones a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo".

¿El qué? Sería el interés que tiene o dispone Toyota en añadir valor para sus clientes, para la sociedad y la economía o su industria.

¿El cómo? Invirtiendo a largo plazo para construir una organización que aprende tomando en cuenta el Kaizen, el Respeto a las capacidades de sus empleados y una formación continuada en el tiempo.

¿El para qué? Para adaptarse a los cambio de entorno y sobrevivir como organización productiva. Si volvemos a los ejemplos de Kodak, Nokia y Black Berry podemos ver como estas, sin conocer o desconociendo cuál fue su motivo, se durmieron en los laureles y cuando se quisieron dar cuenta, el mercado, marco su ley y su forma de actuar, relegándoles de donde estaban a otro estadio. Cada cual, que interprete.

Viendo este primer principio me vienen a la cabeza las siguiente cuestiones:

• ¿Sus empresas invierten en el largo plazo o en el corto?
• ¿Cambian su forma de hacer según el resultado que se genere en el corto?
• ¿Invierten en calidad o en políticas de reducción de costes?
• ¿Invierten constantemente en sus empleados?

Contiuará ...

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Kaizen y Respeto a las personas son dos pilares básicos

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Entramos en los dos pilares centrales o claves del Modelo de Toyota.

Uno de ellos es el Kaizen. Kai significa "cambio" y Zen significa "bien para mejor". Su conjunción es lo que todos conocemos como "Mejora Continua".

El otro, tiene que ver con el Respeto a las personas. ¿Qué significa esto? Significa que respetaban y respetan las capacidades y habilidades de cada uno de sus empleados para hacer lo que tienen que hacer creando para ello, un entorno adecuado para ello.

Un ejemplo de qué significa dicho "respeto" lo puso como ejemplo el doctor Liker el cuál estuvo trabajando para Toyota más de 20 años. En sus inicio en uno de los talleres de formación que participó, le enseñaron un proceder y le pusieron en una línea de operación.

Pasado un tiempo, concretó que había un problema y tiró del "andón". Que es una herramienta de visualización del TPS. En dicho instante, todos los interesados o que estaban en dicha línea se acercaron a ver qué había ocurrido.

Liker, no solamente explicó el problema sino que asumió su responsabilidad. La reacción fue increíble. Todos sus compañeros de línea le dieron la enhorabuena, por la explicación y por lo que había hecho. Y el responsable de la línea le pidió disculpas ya que reconocía que el problema fue provocado por el procedimiento e inmediatamente se cambiaría. Esto no es un sueño, es una realidad.

¿Cuántos de ustedes cuando han tenido un error un problema, sus compañeros le han dado la enhorabuena y su jefe le ha pedido disculpas? No hubo ninguna mano levantada. Qué lastima!!!.

Dos cosas más de lo que significa esta cultura:

Toyota considera que lo que hace es "desarrollar personas no solo hace coches".

Los directivos de Toyota consideran que quien hace realidad su modelo es la gente ya que son los responsables de dar luz al sistema. ¿Cómo? trabajando, comunicándose, resolviendo problemas y creciendo juntos.

Veamos algún posible problema que puede ocurrir por falta de cultura organizativa.

Les gusta la Formula 1. ¿Por qué no es fiable ni competitvo ese Maclaren-Honda?.......

¿Es que Honda no sabe de motores? ¿Es que Mclaren no sabe de Formula 1? ¿Es que Alonso y Button no saben pilotar?¿Qué les falta?

Les falta Lean_Of_Things. Necesitan esa transformación que comentábamos. ¿Por qué? Porque su problema se debe a que es necesario que fusionen ambas culturas para que den resultados. La cultura japonesa de la marca Honda y la anglosajona de Maclaren. Sin ello, les costará.

Como el mirar el futuro a veces es de valientes. Pronostico que en 2017, Mclaren serán campeones del mundo como fabricantes o con alguno de sus pilotos. ¿alguien acepta mi apuesta?

En cambio, ¿Qué hace ganador a Mercedes?. ¿Es que Mercedes es mejor que Honda haciendo motores? ¿Es que Mercedes sabe más que Mclaren? ¿Habría sido Hamilton campeón del mundo este año con Mclaren?

Os es que el éxito es que dieron hace algún que otro año, con la tecla que hace que todo funcione. Se acuerdan hace tres años que casi todas las carreras eran pole, y pasadas unas cuantas vueltas quemaban las ruedos y al final de la carrera, quedamos casi siempre en mitad de la parrilla.

Contiuará ...

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