Reciclaje y Autocrítica...

Estimados compañeros,  hacía tiempo que no me dejaba caer por el Blog para compartir mis impresiones. Otras actividades me han tenido ocupada y sobre todo pensante. Hay épocas para hablar, compartir y difundir  y otras para mantenerse en silencio, escuchando, aprendiendo, reflexionando, asimilando y creando conocimiento propio que poder compartir después.

Como sabéis, los que nos seguís a través del  Grupo de itSMF en Español de Linkedin  o del Grupo de Gestión del Conocimiento TI, o la página web, itSMF España ha lanzado con una mesa-debate en colaboración con TPnet, una iniciativa: “Ningún profesional gTIC en paro”.  En dicha Mesa-Debate colaboraron además de ATI, grandes empresas como Microsoft, Oracle Sap, y empresas expertas en contratación de profesionales como Adecco, Ticjobs o Experis (Grupo Manpower). Para aquellos que no han tenido oportunidad de verlo,  pongo aquí los enlaces:

·         Debate Linkedin de itSMF:

http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=737927&type=member&item=240000856&qid=fffb5d7f-cbc5-463a-9b97-ab75d73ca23e&trk=group_most_popular-0-b-ttl&goback=%2Egmp_737927

·         Debate en grupo MCPRO:   http://lnkd.in/kdDhKt

·         Debate en grupo ATI :http://lnkd.in/q98vn9

Web de ATI http://www.ati.es/spip.php?article2401 

·         Video resumen Mesa-Debate:

http://www.youtube.com/watch?client=mv-google&gl=ES&hl=es&v=N7WcXKQoCSI&feature=g-high-u&nomobile=1

·         Artículo Resumen:

http://www.muycomputerpro.com/2013/05/10/debate-mc-ningun-profesional-tic-paro/

·         Artículo con declaraciones de cada participante:

http://www.muycomputerpro.com/2013/05/24/profesionales-it-senior-exigen-no-discrimine-edad/

http://www.muycomputerpro.com/debates/debates-paro/

Bien, dado que nos centramos en los “Seniors” como sector más vulnerable, quería en este post reflexionar sobre dos aspectos de los que se habló en ese debate: La Autocrítica y el Reciclaje de los Seniors del sector TIC.

Es cierto que todos y cada uno de nosotros, y no sólo en el aspecto profesional debiéramos realizar de forma continua una autocrítica constructiva para permitirnos irnos desarrollando y mejorando, como personas y como profesionales. Esta autocrítica puede orientaros en el proceso continuo de estar al día de la evolución de la Tecnología, así como de  todas aquellas Metodologías, Marcos de Referencia, Estándares  y Buenas Prácticas que nos permitan desarrollar nuestros trabajos de manera eficiente y productiva, colaborando así en el buen desarrollo de nuestras organizaciones. Esta misma autocrítica nos permitirá un cambio de mentalidad en cuanto a expectativas laborales en los tiempos que nos desenvolvemos para no obstaculizar nuestra re-incorporación a la vida laboral.

 

Ahora, cuando hablan de Reciclaje Tecnológico, parecen que se dirijan a un sector distinto al nuestro y explicaré mi punto de vista. No nos encontramos los profesionales TIC lejos de la tecnología, como cuando los ordenadores se introdujeron en el terreno laboral y muchas personas tuvieron que aprender les gustase o no, a utilizarlos en su trabajo, cualquiera que fuese éste, y prácticamente en cualquier sector. Ahí, como en tantas ocasiones sí hubo una necesidad clara de reciclaje tecnológico generalizado. Es un ejemplo no demasiado lejano en el tiempo. Lo mismo ocurrió con los móviles, por poner otro ejemplo. Hoy en día nos resultaría muy complicado prescindir de ellos.

Pero a un profesional TIC Senior, dedicado a Gestión de Proyectos, Servicios o Profesionales ¿Qué le estamos diciendo sobre reciclaje tecnológico, que estudie Java, para poder seguir un Master de Postgrado (en una entidad privada seguramente) sobre Big Data? . Es un ejemplo, lo mismo podría decirse sobre Cloud, Movilidad o BYOD.  Señores, tengamos sentido común.  

Estamos en nuestro sector obligados a estar continuamente  al día en la evolución Tecnológica y las consecuencias que conllevan, los cambios de modelo de negocio y los nuevos requerimientos que se plantean. Esto lo hacemos, asistiendo a congresos, seminarios, webinars, realizando cursos…participando en asociaciones y en debates en redes profesionales…Cómo si no, podríamos afrontar la Gestión y el Gobierno de Servicios, Proyectos y Personas…Pero no será mejor , que dichos avances Tecnológicos con todos esos nuevos requerimientos nos lleven a Profundizar en los Nuevos Requerimientos Legales, la Gestión de Proveedores y Suministradores,  Sourcing, Seguridad, la Gestión del Talento y el Conocimiento en las organizaciones, la Gestión Estratégica y la Mejora Continua…., es decir continuar nuestro aprendizaje y desarrollo profesional en nuestra área, a la que llevamos la mayor parte de nuestra vida Profesional dedicándonos : La Gestión y el Gobierno?

Está claro que los jóvenes que se están formando deberán orientarse hacia estas nuevas tecnologías que el mercado laboral demanda….y desgraciadamente, deben hacerlo como postgrados de sus estudios universitarios normalmente, pero siempre serán necesarios Expertos en la Gestión y Gobierno en las organizaciones, y éstos, ya saben por experiencia propia profesional que han de estar constantemente al tanto y conocer, y entender la evolución tecnológica, para poder utilizarla en su profesión.

Las organizaciones, ¿no deberían realizar esa misma autocrítica y reflexionar sobre cómo debe retenerse y desarrollarse el Talento entre sus profesionales, en vez de prescindir de ellos,  como una decisión meramente económica, cuyas repercusiones, tal vez no sean inmediatas, pero  que sin duda  se producirán….?

Son muchas las consideraciones que debemos hacer, pero no quiero alargar más este post, dejo aquí el debate planteado…todos  tenemos un reto…afrontémoslo de forma individual y de forma colectiva…..desarrollemos el Talento…apliquemos el Conocimiento...

创建好的做法，并创建

En un lugar recóndito de la China tradicional, un gran maestro enseñó a una serie de discípulos de una pequeña aldea, las buenas prácticas inculcadas y salvaguardadas de generación en generación en la familia de dicha maestro.

Sus discípulos veneraban al maestro y cada concepto que se creaba en su mente con sus enseñanzas lo aprendían con el buen hacer y la experiencia, ya que la memoria no era un hábito aconsejable ni certero para su posterior enseñanza.

Pasaron los años y, cuando dicho maestro certificó el traslado de su conocimiento, les indicó a sus discípulos que crearan escuelas cuya misión de las mismas organizaran con bien máximo la enseñanza de lo que habían aprendido.

Cada discípulo se desplazó por las diferentes zonas de la región y estableció sus organizaciones, mandando misivas a su maestro indicándoles como les iba según el plan trazado por él. El maestro orgulloso de su legado se retiró a meditar y alcanzar un nuevo nivel de sabiduría para trasladar a sus enseñantes.

Pasado lo años, el maestro se propuso comprobar in-situ si las buenas prácticas que fue con compromiso y pasión aleccionando a sus discípulos. Y cual fue su sorpresa, que al ir visitando uno a uno, las organizaciones que crearon los mismos para que no se perdiera la fuente de conocimiento trasladada de generación en generación, se encontró que en cada organización se había perdido la visión, el horizonte y la misión por la cuál se habían creado, convirtiéndose en nichos de promoción, demagogia, burocracia y falsedad inherente para contentar al sistema no a su maestro.

El maestro, les convocó después de tanto tiempo a una reunión a cada uno de discípulos - ya maestros - que deberían haber liderado su obra. En lugar de arrepentimiento, solamente el maestro encontró sinrazón, mala práctica y una perdida de toda creencia en lo que era fuente de conocimiento. Solamente había palabras, pero no hechos, no había práctica sino pesadumbre por mantenerse como maestro en sus organizaciones.

Solamente uno, el cuál se le creía desaparecido por todos, después de defenestrarle por indicarle a los demás en la mentira en la que se sustentaba su práctica, se postró ante su maestro. Y pidiéndole su perdón por los demás emprendió un viaje con el único propósito de encontrar verdaderas almas puras con ganas de aprender sus enseñanzas dedicar su vida y su legado a su maestro no perdiendo aquellas artes milenarias.

Nunca volvieron a saber de él así como el maestro dando de nuevo una oportunidad a los demás, con el tiempo volvió a demostrar que su vida se movía por el lucro que provenía en la práctica no en su creencia.

La buena práctica se cree en ella, se crea y se difunde

.

En el pais de los ciegos, ¿el tuerto es el rey?

En este día he podido comprobar ciertos aspectos sobre esa tan mencionada visión holística que se preconiza desde ITIL y el compromiso necesario para implantar y hacer funcionar un servicio.

Se nos ha dicho desde el principio que es necesario tener una visión lo mas amplia posible del negocio, del cliente y de las TI para poder implantar el modelo de servicio basado en la filosofía ITIL, se nos ha indicado que el compromiso de la alta dirección es una premisa casi obligatoria para poder progresar y que la reticencia de los mandos intermedios suele ser un factor que lastra cualquier mejora o implantación. Pero, ¿se tiene en cuenta muchas veces el verdadero factor que hace exitoso cualquier modelo?. Ese factor es la implicación y ganas de trabajar de los técnicos que realmente realizan el trabajo que nosotros, desde un punto de vista mas generalista, les indicamos a efectuar.

En estos días, he tenido la fortuna de poder asistir a una toma de contacto para la implantación de la Gestión de Problemas en el cliente donde presto servicio. La conclusión final ha sido satisfactoria para mi, al fin veo plasmado algo que realmente puede dar un valor y una mejora del servicio, algo que pensé serviría en este cliente cuando me destinaron aquí, y que por unas razones u otras, hasta ahora no se ha podido acometer y por desgracia para mi, no lo he liderado yo, sino alguien aun mas capaz que yo y a quien profundamente admiro.
Cual ha sido mi sorpresa al ver que algo que para mi es obvio (la mejora que supone), nadie la veía salvo esa persona y yo, el resto de personal vió esa toma de contacto y los contenidos como algo aburrido y sin sentido. Al preguntar por algo tan sencillo como que nos dijeran que era un error conocido o un problema, nadie nos supo contestar, y eso que en el curso que se nos dió, se explicó.

Al ver todo eso, me preguntaba hoy al volver a casa, ¿realmente somos reyes en este país de ciegos?. Aun contando con el apoyo de la dirección y el compromiso de mandos intermedios, la poca disposición de la gente de abajo, me hace dudar del éxito del proceso.

Hay mucho tema para hablar y muchos consejos que nos pueden servir; muchos me hablareis de liderazgo, de comprometer y hacer participes a todos en la filosofía del cliente y de la empresa, de como motivar a las personas, pero olvidamos muchas veces que aun intentándolo, las personas tienen un carácter, una personalidad, y por desgracia, muchos de los técnicos se siguen creyendo "dioses mágicos", sin los cuales el mundo se pararía. Son de una forma de ser que no ven mas allá de su propio ombligo y apenas aceptan cualquier sugerencia que se les pueda hacer sobre su trabajo. Tristemente, cada generación que avanzamos hacia delante, menos valores tiene en este aspecto.

Por ello, me pregunto si realmente somos "mejores" por no ser simples ciegos, si en algo nos sirve tener esa visión "mayor" que el resto. Poco podemos hacer si no logramos revertir esa ceguera que actualmente parece presidir, y máxime con la crisis en la que nos vemos inmersos, en la base de nuestros servicios.

Mira y ve cómo hacen y te diré quien eres

Cuando se quiera tener la certeza o la seguridad de entender lo que ocurre cuando encontramos un problema de negocio no hay mejor camino que ir al lugar que ocurre y con nuestros ojos lo veamos por nosotros mismos.

La razón de lo que ocurre, no te lo dará ningún informe. Hay un máxima que se debería tener en cuenta y es que en los informes - sus números - nos puedan dar la esencia de medir los resultados. Pero estos, con seguridad, no nos revelarán los detalles reales, de lo que nos acontece en el día a día.

Por ello, deberíamos dejar de vez en cuando los power point, excel, cuadros de mandos y otros utensilios y herramientas que se utilizan y bajar a las trincheras, a las sala de máquinas, para visualizar la realidad de los actos, que miden esos informes.

Desde hace poco, en un programa de televisión, que se denomina "el jefe", este baja de su oficina de cristal y dependiendo de su negocio, baja a ejercer roles y responsabilidades, de personal de su empresa, para conocer de primera mano lo que ocurre. Lo que nos da nuestros ojos jamás te lo hará pensar y sentir ningún informe. Te da la realidad de tu negocio. Lo que pasa, lo que te puede ocurrir y cómo mejorarlo, solamente con hacer visitas al mismo.

Los mismos, después de dicha experiencia, toman medidas, cambios y nuevas directrices para encaminar o ajustar el rumbo de la nave que lideran. Y más importante, ven lideres sin cargo, que lo dan todo - anónimos dentro de la nave - y que de no verlo directamente pasaría desapercibidos de lo que es trabajar, querer y amar su trabajo y seguir una misión y unos valores, sin que haga falta tener galones.

Esta práctica, es aconsejable y más ahora, que los números que aparecen en los informes, solamente denotan que hay que reducir costes - que en muchos casos, significa soltar lastre de personas - sobre activos que realmente son proposiones de valor incuestionables, que no tendrán constancia de ello, salvo un dígito, de no verlo, por sí mismo.

Si no lo creen, háganlo un único día y verá que ocurre. Dejen su ego en el despacho. Sea valiente y arremánguese y verá la mayor de las realidades de su negocio, para seguir como está o enderezarlo.

Las organizaciones que "aprenden"

Las organizaciones se crean por la relación entre personas por un objetivo, una visión e ideas comunes y compartidas. Los negocios se fructifican y se generan por la misma relación entre personas independientemente del bien, producto o servicio que se oferte o demande. Es la grandeza, el propósito, el compromiso y la actitud con la que afrontamos esa relación, la que hace que las organizaciones nazcan, crezcan, se desarrollen, maduren, se adapten y sobrevivan.

Por tanto, ese principio preciado de comunicación entre personas debe cultivarse, enriquecerse, transmitirse para ser un bastión en valores. Para que nos acompañe de forma innata tanto al ente que es la empresa como a sus integrantes – no solo a sus empleados, sino también a socios, proveedores y suministradores, en definitiva a toda la cadena de valor - para poder tener la mente fija, en seguir el camino de alcanzar ese objetivo, visión e ideas de sus creadores.

Esta sencillez de ideas compartidas con un fin común, debe venir sustentada por una filosofía a largo plazo en la que todos sus integrantes se sientan identificados y partícipes en responsabilidad y decisión. Esa creencia debe venir apoyada, motivada y ejecutada por la dirección. Su principal misión debería ser concienciar y comunicar la misma hasta cada rincón de la organización. Deben hacer crecer a líderes que conozcan el negocio que comprendan perfectamente el trabajo, la filosofía implantada. Así como un gran ir más allá, haciendo que estos, como “user keys” la enseñen a otros.

El personal está esperando como agua de mayo en dicha creencia. Necesita creer para hacer, necesita estímulos y saber del respaldo, para intentar ir más allá, para poder equivocarse para avanzar, desafiar para avanzar, aprender de las lecciones para desarrollarse. Considero que la gente deseosa de dicha creencia. A veces, me planteo lo siguiente:

¿Sí te preguntaras o te preguntaran cuál es tú propósito en la organización qué respuesta describirías?

¿Sí te preguntaras o te preguntaran cuál es tú compromiso, fidelidad y actitud en la organización en la que trabajas o colaboras?

¿Están alineados tus objetivos particulares con los objetivos de la empresa con la que trabajas?

Estas entre otras pueden ser cuestiones que nos puede hacer ver el estado de salud de nuestras organizaciones. Creo firmemente que se puede lograr que nuestras organizaciones sean o puedan ser fuente de aprendizaje. Creo que es el gran futuro y propuesta a largo plazo que pueden tener las mismas. Y solamente falta de forma sencilla plantearse a veces unas cuantas cuestiones y trasladarlas a cada miembro.

Herramientas ITIL- Una Introducción...

Cuando una organización se plantea la posibilidad de implantar un determinado sistema, ya sea de Gestión de Servicio, tipo ISO 20000 o de Buenas prácticas ITIL, está claro que necesitará seleccionar alguna herramienta que le facilite la automatización de algunas de las tareas que los distintos procesos que se vayan a implementar precisan.

PASOS PREVIOS:    TOMA DE DECISIÓN RESPONSABLE

Teniendo claro que es preciso realizar un estudio de negocio (Business Case), como paso obligatorio para la toma de decisiones al respecto de la necesidad o conveniencia para el negocio de afrontar dicho Plan Estratégico, la selección de las herramientas tecnológicas precisas debería conformar uno de los puntos esenciales, aunque nunca el prioritario en esa toma de decisiones. Puesto que no se trata de adaptarse a una herramienta específica sobre la cual giren la definición de los procesos de Gestión del Servicio a lo largo de su ciclo de vida, sino al contrario, la selección de las herramientas que mejor se ajusten a los procesos que se definan dentro de la organización, para soportar los procesos de Negocio que ayuden a cumplir sus objetivos.

Obviamente se deberá tener en cuenta en ese estudio , las herramientas de las que ya se dispone, dado que mínimamente y en función del objeto del negocio, ya se contará con algún tipo de herramienta tecnológica.

Hasta aquí bien. Pero, ¿dónde buscar, para seleccionar, herramientas tecnológicas que nos garanticen mínimamente una adecuada adaptación a nuestros procesos ITIL?

Existen muchas herramientas que se comercializan como que "cumplen" con los requerimientos que unas Buenas Prácticas ITIL recomiendan, sin embargo parece poco conocido por los debates relativos a esta temática en foros profesionales como Linkedin,  cúal es la opinión de ITIL respecto a las mismas y cómo se evalúan según ITIL dichas  herramientas.

De aquí esta pequeña introducción a las Herramientas ITIL.

I.    INTRODUCCIÓN

Nada más directo que acudir a la página oficial de ITIL e informarse acerca de la historia y orígenes de las recomendaciones sobre herramientas en cuanto a su cumplimiento o adecuación con la Buenas Prácticas ITIL:

Empecemos por conocer la historia que nos lleva a la situación actual, o al esquema que establece ITIL a través de un artículo de Peter Brooks, (FISM) Independent Consultant, sobre el esquema de recomendación establecido por ITIL:
( http://www.itil-officialsite.com/News/14Sept09PeterBrooksReport.aspx)

• Fichero de Peter Brooks 

II.    LICENSED SOFTWARE ASSESORS  (Asesores de Software Autorizados)

Continuemos por las empresas que están autorizadas por ITIL para decidir y clasificar el grado de cumplimiento/adecuación/recomendación  a los procesos ITIL de las distintas herramientas tecnológicas (Licensed Software Assessors):

 

http://www.itil-officialsite.com/SoftwareScheme/LicensedSoftwareAssessors/LicensedSoftwareAssessors.aspx

Resumiremos:

A través del Cabinet Office, el  Grupo APM ha establecido un Esquema de Software ITIL que permite a proveedores  de herramientas de software  obtener la recomendación de ajustarse a las recomendaciones de procesos ITL en diversos niveles para cada proceso (Gold, Silver, Bronze). Los Asesores de Software Autorizados ("Licensed Software Assessors") son cuerpos de evaluación independientes, que proporcionan recomendaciones al Grupo APM sobre las herramientas evaluadas    según unos  criterios establecidos ("Mandatory Criteria").

Actualmente los "Licensed Software Assessors " son solamente dos (se admiten presentaciones de solicitud para serlo en la propia página oficial, por si alguna compañía estuviese interesada ):

• Pink Elephant Inc 

http://www.pinkelephant.com/PinkVERIFY/

• Glenfis AG 

 http://www.glenfis.ch/en/solutions/tool-evaluation-and-zertifizierung/

(Cada uno de ellos publican los resultados de las evaluaciones realizadas en sus propias páginas web, aunque también se encuentran en la página oficial de ITIL)

III.    SOFTWARE SCHEME

Finalmente, describamos cómo se establece el Esquema de recomendación/evaluación  de las herramientas  (http://www.itil-officialsite.com/SoftwareScheme/ITILSoftwareScheme.aspx) , que se basa en tres niveles (Oro, Plata y Bronce) en función de lo que la herramienta declara cumplir con los procesos ITIL:

	ORO: "Product (including processes and user documentation) has a least three "in production" customers that have implemented and are using the product and are happy to reference that they are using the tool to automate the assessed process in accordance with ITIL. Proof of customer implementation of the audited product from the customer (letter-headed paper) endorsing their use of it is required with at least one piece of user evidence. Proof should state that they have the tool deployed in production and they are using the tool to automate the assessed process in accordance with ITIL"
	PLATA: "Product (including processes and user documentation) has at least three "in production" customers. Proof of product order by customer on letter-headed paper is required (values may be blanked out) stating that the tool, including correct version, is deployed in production."
	BRONCE: "Product, processes and user documentation have passed the assessment."

IV.    MANDATORY CRITERIA 2011

Ahora, ¿ cuáles son los criterios a seguir para obtener la recomendación de adaptación o cumplimiento con las Buenas Prácticas ITIL por parte de los Licensed Software Assessors?

Se definen unos criterios por cada unos de los procesos. A raíz de la versión 2011, los criterios que se establecen son los siguientes:

Mandatory Assessment Criteria 2011 (Fichero de criterios 2011)PUBLIC_ITIL_Software_Scheme_Mandatory_Assessment_Criteria_2011_v1.1

(Los primeros criterios de evaluación se establecieron para la versión V3 - ITIL 2007 y tendrán aún vigencia hasta Mayo de 2013  aunque se recomienda a los Proveedores de herramientas,  evaluarse con arreglo a los criterios de 2011)

V.    ENLACES A HERRAMIENTAS  COMERCIALES EN FUNCIÓN DE SU RECOMENDACIÓN OTORGADA

Por último , herramientas recomendadas  (Endorsed Software Tools:   http://www.itil-officialsite.com/SoftwareScheme/EndorsedSoftwareTools/EndorsedSoftwareTools.aspx ) en función de estos tres niveles establecidos en el Esquema, teniendo en cuenta para ello , que la misma herramienta puede ser evaluada con distintos niveles en cada proceso (es decir, puede cumplir con unos procesos a nivel Oro por ejemplo, y con otros a nivel Bronce):

Enlaces a página Oficial:

Bronze Level Endorsed 

Silver Level Endorsed

Gold Level Endorsed

VI.  FICHERO FILTRADOR PARA BÚSQUEDA RÁPIDA

Y por no quedarnos en lo publicado por la página oficial y  aportar nuestro granito de arena con el siguiente fichero nuestro, donde hemos recogido la información relativa a los esquemas y herramientas para facilitar su consulta en un fichero Excel con filtros de selección, actualizado a finales de 2012 según los Mandatory Criteria últimos:

• Fichero para filtrado rápido

VII. ARTICULOS INTERSANTES SOBRE HERRAMIENTAS

Son muchas las herramientas publicitadas a nivel comercial, aunque no podemos olvidar la posibilidad de utilizar las herramientas Open Source, la decisión dependerá entre otros, de los recursos técnicos de los que disponga la empresa.

Me permito recomendar un  artículo muy interesante sobre algunas herramientas comerciales y con enlace a otro artículo sobre herramientas Open Source:

http://www.areatic.net/2012/12/itil-herramientas-comerciales.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=linkedin&goback=%2Egde_1697247_member_195162631

Fuente: AERATIC.NET

VIII. CONCLUSIÓN

Me quedo con la siguiente cita:

"Usa sólo tecnología fiable, absolutamente probada y al servicio de las personas y procesos. El proceso siempre tiene prioridad sobre la tecnología. ... Las personas nunca deben ser sirvientes de la tecnología, sino al contrario: la tecnología está para servir a las personas y ayudarlas a hacer mejor su trabajo."

Fuente: "Introducción a LEAN"  de José Miguel Vives (capítulo :La tecnología en Lean)

Espero que esta breve introducción  ayude a entender lo que significa que una determinada Herramienta "cumple" con los criterios de Buenas Prácticas ITIL, al menos es la intención de haberlo escrito.....

 

Una cuestión de Ética...

Hace tiempo que llevo dándole vueltas a este tema  La Ética, en dos de sus vertientes, la Ética Personal y la Ética Profesional. Son tiempos proclives a la reflexión sobre nuestro comportamiento...

Como casi siempre que me encuentro perdida en un tema (pido disculpas desde el principio, dado que no tengo más que una opinión personal), busco información y voy en primer lugar al significado de la palabra según la RAE, porque muchas veces nuestra percepción del significado acordado para una palabra se ve influenciado por nuestro contexto educacional y de desarrollo social y cultural, y he aquí lo encontrado:

Ético, ca. (Del lat. ethĭcus, y este del gr. ἠθικός).

1. adj. Perteneciente o relativo a la ética.

2. adj. Recto, conforme a la moral.

3. m. desus. Persona que estudia o enseña moral.

4. f. Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.

5. f. Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. Ética profesional

Para el tema que quisiera tratar en este artículo, me quedo con la acepción nº 2 y nº 5, lo que inevitablemente me lleva a buscar el significado de moral y de conducta profesional (de los cuales voy seleccionando, con su permiso para no extender inecesariamente el artículo, los más acordes al tema a tratar...)

Moral.

(Del lat.morālis).

1. adj. Perteneciente o relativo a las acciones o caracteres de las personas, desde el punto de vista de la bondad o malicia.

2. adj. Que no pertenece al campo de los sentidos, por ser de la apreciación del entendimiento o de la conciencia. Prueba, certidumbre moral

Conducta. (Del lat. conducta, conducida, guiada).

1. f. Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones.

4. f. Gobierno, mando, guía, dirección.

y por último el cualificador, en relación a la Ética profesional :

Profesional.

5. com. Persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación.

Bien, tomando estas definiciones  semánticas y conceptuales como base, aquello que me impulsa a desarrollar este artículo es la siguiente pregunta:

• ¿Puede una persona, con falta de ética en su vida personal, comportarse con ética profesional en su puesto de trabajo?

o dicho de otro modo más extendido,:

• ¿Qué parte de la moral (bien y mal) entendida por una persona en su vida habitual, familiar, con amigos, con vecinos, es inevitablemente trasladable a su entorno profesional?
•  ¿Es fiable una persona en un entorno profesional, sabiendo que no tiene un comportamiento considerado por los demás ético en su vida personal?
• Ese comportamiento ético… ¿Quién lo define? ¿Quién es capaz de decidir lo que está bien y lo que está mal? ¿Dónde se encuentra el límite entre lo aceptable y lo inaceptable?
• ¿Aplicamos a los demás la misma vara de medir que a nosotros mismos?

A medida que vamos creciendo, desde pequeñitos, se produce la socialización primaria, durante la cual se nos van diciendo tanto en la familia, en la escuela, en la iglesia y en la sociedad en general, lo que se entiende por bien y por mal. Con toda esa información que recibimos o que nos van inculcando y tras la socialización secundaria en base con las experiencias que vamos viviendo y las relaciones con los demás, vamos desarrollando interiormente un conjunto de principios morales que normalmente son los que regirán nuestra conducta futura y son personales. Cada persona terminará teniendo los suyos propios en función de sus influencias externas y sus conclusiones internas basadas en la observación, la reflexión, el pensamiento y el sentimiento.  La Sociedad determinará por mayoría en el mejor de los casos cuáles han de ser los idóneos en la convivencia, los principios que la rijan y las normas que determinen nuestra conducta, siendo el caso más evidente las normativas legales que se establecen en los límites del comportamiento social.

Por otra parte, las empresas, suelen definir códigos de conducta corporativa, lo mismo que los colegios profesionales, Códigos Deontológicos para el ejercicio de las profesiones.

Código. (Del lat.*codĭcus, der. regres. de codicŭlus, codicilo).

1. m. Conjunto de normas legales sistemáticas que regulan unitariamente una materia determinada.

7. m. Conjunto de reglas o preceptos sobre cualquier materia.

Todo ello parece indicar que tenemos reconocido la necesidad de ciertas reglas para delimitar el comportamiento de la convivencia, ya sea en la familia, en la vecindad, en la empresa, en la sociedad en general. Y que cada uno de nosotros bajo nuestro criterio y voluntad decidimos las nuestras propias, coincidan o no con las anteriores.

Pero, volviendo a las preguntas objeto de esta reflexión, en el ámbito profesional, ¿somos capaces de perder de vista nuestros principios personales y de seguir, en el caso que no coincidan, los que se hayan establecido en la Sociedad, en el desarrollo de la profesión y en la organización en la que trabajamos? A sabiendas incluso que, en ocasiones, estos dos últimos chocan frontalmente...

Pongamos el ejemplo de una persona que en su vida personal general, suela mentir (digamos porque no considere un principio propio el ser sincero u honesto al cien por cien), dejará de hacerlo en su ámbito laboral? ¿Nos resultaría ese profesional fiable?

Otro ejemplo, si una persona en general no muestra respeto a los demás en su vida personal… ¿Lo hará con sus compañeros de trabajo?

¿Están nuestros principios personales, para bien o para mal por encima de cualquier otro principio? Y si es así.. ¿No es por esa vía por donde debemos empezar a trabajar y mejorar, para posteriormente trasladarlos a cualquier ámbito?

Al menos esa es mi opinión personal, mejorar nosotros mismos en el día a día. Intentar que nuestros principios personales sean los idóneos y adecuados para una feliz convivencia, y por ello, sean reconocidos también a nivel profesional, en base al ejemplo de nuestra conducta.

•  Articulos sobre este tema que me han resultado interesantes:

http://definicion.de/codigo-de-etica/

http://alexiagm.wordpress.com/2007/11/22/%C2%BFque-es-la-etica-etica-personal-etica-profesional/

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_deontol%C3%B3gico

http://es.scribd.com/doc/42700859/Etica-en-el-ambito-personal-y-social

http://www.ehowenespanol.com/etica-personal-versus-etica-profesional-info_98474/

y un excelente artículo de mi compañero y coordinador de Grupo de Gestión del Conocimiento TI:

http://elrincontidesiddartha.blogspot.com.es/2012/01/etica-la-unica-regla-para-tomar.html

 



4P: Problem solving. P12. Vaya a verlo por sí mismo. El círculo de Ohno

La 4P del modelo nos faculta a reflexionar sobre la afirmación que "la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo". 

Aunque dicho aprendizaje resulta o se puede percibir como plural por el contexto organizativo, no olvidemos que el conocimiento se incide a título individual, en las personas o empleados de la organización. Ya que  el ente como empresa no tiene memoria - ver ¿por qué? - ni conocimiento por sí misma. Por ello, toda Transformación de la TI, debe plasmar a la persona cómo el activo más estratégico de la misma, ya que de forma individual y en conjunto sumidos por la cultura y su misión serán los que consigan los resultados esperados.

Pero volvamos a la resolución del problema y el modelo marcando un primer acercamiento al principio 12: "Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación". La identificación de la causa raíz de los problemas y el pensamiento y su análisis para proyectar diferentes alternativas o soluciones permanentes viene dado de ir al lugar dónde ocurre el problema. 

Ya que en el TPS se tenía la más absolutas de las creencias que no se puede estar seguro de entender de verdad cualquier problema o incidencia que le esté ocurriendo al negocio a menos que en primera persona la veas por ti mismo. Ya que dentro de la Gestión de Servicios, lo que estamos acostumbrados a tomar decisiones al respecto para su resolución nos basamos en solo una alternativas u opiniones basadas en informes escritos, gráficos, tablas, en vez de personarnos en persona y tomemos conciencia de ello.

Esto indice en el término "Genchi Genbutsu". "Genchi" determina la "ubicación real" mientras que "Genbutsu" determina "los materiales o productos reales". Por tanto, el concepto se podría transcribir como "ir al lugar para ver la situación real y poder comprender". Otro término más coloquial y cercano cuya significación es prácticamente idéntico es "Gemba", que significa "lugar real". Por tanto, es o puede ser de sentido común que cualquier actividad que dediquemos en la resolución de problemas, es el grado de conocimiento que el individuo, persona o empleado tenga de la situación real y por tanto, requiera "ir al Gemba".

Lo que para el modelo es uno de los pilares o fundamentos de su cultura hablando dentro de la fabricación, ya que ahí se puede visualizar cómo ocurre el proceso, es visual; dentro de la Gestión de Servicios, los servicios son intagibles y su visión de todo el proceso requiere de un esfuerzo, facultación y experiencia que no es factible ni fácil a simple vista como en la fábrica.

Esto me lleva a compartir con todos - puede que muchos la conozcan - la anécdota de Taiichi Ohno y su círculo. Como él, uno de los que más ha hecho por la creación, facultación y mejora del modelo, fascina su calidad en enseñar a otros, en formar en la esencia del poder a través de la observación profunda, facultaba al que recibía dicho aprendizaje a no sólo pensar por sí mismo sobre lo que sus ojos veían, en el lugar dónde el problema, el lugar dónde transcurre la verdad, con el fin que no es otro para poder cuestionarse todo, desafiar todo, analizar y evaluar todas las alternativas posibles para generar y apoyarse en la mejor solución para solventar los problemas.

Cómo es sencillo apreciar, aquí Lean e ITIL tienen un nexo común en esa gestión de problemas pero con dos enfoques diferentes, cuya sinergia y aprendizaje de ambos, nos puede avanzar en nuestro conocimiento y crear un forma que nos genere ventajas competitivas y capacitación extraordinaria en la formación y puesta en práctica de cada uno de los empleados de la organización.

El aprendizaje del Sr. Ohno estriba en indicar a la persona que facultaba en realizar un círculo en el suelo de la fábrica indicando que se introdujera en el mismo, quedándose en dicho lugar de pie y observara el proceso y pensara sobre lo que ocurre, sin indicar que deberían de ver ni observar. La cuestión es que la estancia en dicho círculo no estriba en unos minutos, sino ocho horas, con ciertos descansos para la comida. Entre dicha estancia de tiempo, se acercaba a sus posibles "discipulos" o "aprendices del método" preguntando que habían observado. Él solo escuchaba. Al final de la jornada, se acercaba y comentaba puedes irte a casa.

¿Se imaginan dentro de nuestra TI, que venga tu responsable y te haga un círculo en el suelo y te diga permanece ahí ocho horas? ...la respuesta si quieren luego la responden en los comentarios sí les place. Por tanto, la moraleja, es que muchas veces creemos que nuestra percepción es la realidad, o que muchas veces son capaces de ver más un ciego que un vidente. En la actualidad, puede que el ritmo que llevamos, el estrés y el aquí, rápido y ahora, sea como sea, no nos permitan ese forma sencilla de ahorrar muchos costes generando soluciones eficaces y permanentes a la primera, dejando a nuestra responsabilidad la capacidad de dedicar parte de nuestra jornada de trabajo a pensar. Es factible y lógico bajo su criterio, que se nos permitiera llevar a cabo dicha actividad. Yo la considero fundamental y es más la lleva a la práctica.

Por tanto, aunque los datos, y la información contenida en todos o muchos informes que queramos que nos puedan identificar tendencias de lo que sucede puede ser pensando como una buena práctica no hay nada que verifique mejor los hechos que ir en primera estancia a lugar dónde ocurre la acción, a ese Gemba y verlo por nosotros mismos cuál es la situación real de lo que ocurre. ¿No creen?

Ello, me hace mientras escribo, recordar, cuando empecé en esto de la informática, de la operación, de la gestión de servicios, trabajando en aquél primer trabajo en un service desk, como personal cuya funcionalidad requería nuestro soporte de primer y segundo nivel. Qué tiempos, hace ya catorce años, qué buenos recuerdos. Y una persona, cuando nos tocaba sobre todo turnos de tarde, el viernes cuando prácticamente en la empresa estábamos trabajando el personal de ese service desk, dicha persona de aspecto imponente, se acercaba a nosotros, y sin tener constancia de quién era, nos preguntaba ¿Qué le duele a nuestros clientes? ¿Cuáles son sus problemas? ¿Qué soluciones les estamos dando?. 

Pero estas cuestiones y otras, nos las preguntaba acercándose de manera personal a cada uno y apuntaba de forma excepcional nuestras respuesta no sólo en su cabeza sino en su libreta. Le interesaba nuestros puntos de vista, el qué haríamos o hacemos, el qué podríamos hacer para mejora en calidad el servicio que prestábamos a nuestros usuarios, más de 1000. Al tiempo por hábito, su visita era cordial y mientras se tomaba un café, parece que nos unía un lazo de confianza y nuestras respuestas eran más incisivas. Un día por casualidad nuestro responsable estaba con nosotros y dicha persona volvió a aparecer. 

Y tras despedirse de nosotros vimos a nuestro responsable nervioso. Al que le preguntamos que le pasaba y el casi con titubeo nos comentó sí sabíamos quién era quién había estado con nosotros. Las respuesta de los que estábamos fue negativa. El respondió, es el Presidente de nuestra empresa... a lo que dijimos, increíble. Dicho hecho da que pensar y nos habilitó y capacitó en responsabilidad y sobre todo a nivel interno, que nuestra peticiones eran escuchadas y atendidos con seriedad por la cabeza visible de nuestra nave.

Puede que el Sr. Eusebio Ferri hubiese leído algo del TPS o de Lean en aquella época y quisiera saber de primera mano, en el Gemba qué pasaba en su negocio o con su negocio. El modelo de Toyota incide que es la dirección la que en primera instancia tiene la obligación no solo de formar al subordinado sino ser el primero con su ejemplo el que vaya a verlo por sí mismo, dónde transcurre la acción y participe, asesore, comunique, pregunte y comparta cómo resolver los problemas. Por ello, la dirección dejaba las altas oficinas y alturas cómodas de sus estancias, y se ubicaba lo más cercano a la fábrica para saber lo que ocurría en todo momento. 

¿En nuestra TI tenéis constancia que ocurra esto? ¿Sería una buena práctica en la misma TI, no solo el apoyo de la dirección y su sponsorización en cualquier proyecto o servicio, sino que se personase a sus empleados, independientemente de su rol o responsabilidad y que intercambiara feedback y se interesase por la persona, le enseñara, le capacitara y atendiera con respecto y escucha que tiene que decirle y cómo ve la situación del día a día? Así cómo desde su punto de vista, qué mejoraría de forma continua los procesos y las actividades que generamos que aportan valor a nuestro negocio.

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Fuentes:

• Liker, J [2006] "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión". Círculo de Ohno, pág. 344.

¿Es posible Transformar la TI utilizando Lean e ITIL?

La finalización de este recién acabado 2012 me ha traído a nivel conceptual y profesional, una gran satisfacción al poder introducirme a través de la lectura de diferentes libros, en el pensamiento lean, en dicha filosofía. Dicho hecho, se lo debo y, desde aquí me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento a Antonio Valle.

Y como aquí hablamos de conocimiento - esa acumulación de experiencias reutilizable en el futuro tomando como base la motivación, el tiempo y la oportunidad de llevar lo aprendido a la práctica -  con mi neófito, pírrico e inicial proceso de aprendizaje sobre dicha filosofía, me planteo personalmente y a nivel de grupo de trabajo, diferentes retos. Preguntándome sí podemos utilizar y compaginar este pensamiento lean con las buenas prácticas de ITIL para Transformar nuestra TI, nuestra organización. ¿Por qué, no dedicar una estudio a dicha sinergia, y compartirlo con todos los que no siguen a través de este blog y en linkedin? Por tanto, como idea y pilar básico, me viene a la cabeza ¿Es posible dicha Transformación TI utilizando Lean e ITIL?

Cómo prólogo de dicho reto, ya que sobre las buenas prácticas de ITIL ya conocemos un poco y el desconocimiento viene de la otra parte - de Lean - empecemos por este último y veremos donde a través de diferentes entradas que analizarán y divulgarán dicho estudio, al lugar o destino al que llegaremos. Y si nuestro esfuerzo, le sirve a alguien para mejorar profesionalmente a nivel particular o a nivel de empresa con los conceptos, términos y prácticas, conectando dicha cultura, modelo o filosofía con ITIL, pues eso es lo que nos llevamos y habrá sido merecedor de dicho esfuerzo...Comencemos.

La palabra Lean aparece por primera vez con Womack y Jones en su libro "The machine that changed the world" pero el libro que explica de forma amplia los "principios de trabajo" de la "cultura" de Toyota, a través de su modelo (Toyota Production System) reside en "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión" - de Liker, ver bibliografía al final de la entrada - el cual ya desde su prólogo se fundamenta dicho modelo en dos pilares fundamentales que son la "mejora continua" y el "respeto a la gente" según Gary Convis.

Observen, lean y piensen lo que representa para el Managing Officer de Toyota y Presidente  de la Toyota Motor Manufacturing de Kentucky los dos pilares sobre la cultura que puede disponer cualquier empresa de cualquier sector:

 "Es más que la mejora continua, a menudo llamada kaizen -término que según Masaakai Imai abarca a la mejora que es responsabilidad de Todos, cada día y en todas partes - ya que consiste en desafiarlo todo. En crear una organización inteligente que aprenda, a través de una atmósfera y entorno que tenga dos premisas básicas. Una, la estimulación y motivación de todos y cada uno de los empleados y dos, que dicho clima favorezca el cambio. Esto únicamente se puede conseguir en una organización cuya principal política y estrategia sea la del respeto por las personas, los empleados". Todos ellos.

Qué profundo. Qué grande...

¿Piensen -si están actualmente trabajando - cómo es la organización dónde trabajan y comparen el tipo de cultura de la misma con respecto a los dos pilares antes mencionados? ¿No existe, es menor, es igual, es mayor?...piensen e imaginen, ¿cómo es o cómo sería trabajar con dicha cultura produciéndose una Transformación de su TI, de su empresa, con dicha envergadura, principios y valores?. ¿Pueden con dicha misión, alinear sus objetivos personales a los de su empresa, para que independientemente de su negocio y sector, puedan alcanzar su visión y resultados esperados?. ¿les gustaría probar, con dicho cambio, con dicha Transformación?.

Dicho modelo se soporte de forma piramidal a través de sus 4P - Philosophy, Process, People y Problem solving - las cuáles albergan los 14 principios que a continuación se detallan:

1P (Filosofía: Pensamiento a largo plazo)

• Principio 1: "Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo"

2P (Proceso: Eliminación de los despilfarros - "muda", "waste")

• Principio 2: "Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie"
• Principio 3: "Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso"
• Principio 4: "Nivele la carga de trabajo" (Heijunka)
• Principio 5: "Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera"
• Principio 6: "Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado"
• Principio 7: "Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas"
• Principio 8: "Utilice solo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos"

3P (Gente y Socios: Respeto, retos y continua evolución)

• Principio 9: "Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros"
• Principio 10: "Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa"

          Ir a: "Desarrollo individual y promoción del trabajo en equipo"

• Principio 11: "Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar"

4P (Resolución de Problemas: Aprendizaje organizativo)

• Principio 12: "Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu o Gemba)

         Ir a: "Vaya a verlo por sí mismo. El círculo de Ohno."

• Principio 13: "Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente"

          Ir a: "Nemawashi: Tome decisiones por consenso" Parte 1

          Ir a: "Puro proceso de reeducación" Parte 2

         Ir a: "Informe A3" Parte 3

• Principio 14: "Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)

Por favor, después de la lectura de las 4P y de los principios y valores que las hacen posible, ¿Qué pensamientos y sentimientos se le pasan por la cabeza? Por favor, al que quiera, que los transmita en comentarios. ¿Los tienen? ¿Son factibles para su organización, para su negocio llevar alguno de ello a cabo?¿Qué beneficio traería a su organización y a cada uno de sus empleados, adoptarlos?

Mientras se asimilan en una primera pasada dichos principios, veamos qué puede representar Lean en 90 segundos, a través de un vídeo.

[1] FOURPRINCIPLES The Lean Management Experts

Volviendo al reto y a los principios, se me ocurre como, incidiendo en la filosofía reinante en cada uno de ellos, cómo buscar en ITIL su expresión o buena práctica que nos permita profundizar en el cambio o Transformación de nuestra TI para asimilar nuevas oportunidades o retos, mejorando  la gestión de nuestros servicios, su calidad y entrega tomando como premisa la actual situación en la que nos encontramos. Continuaremos en siguiente entregas mientras tanto, les dejo por sí es de su interés la diferentes bibliografía que hay sobre el tema y dos grandes ponencias de Antonio Valle, cuya visualización ha incidido en la búsqueda de dicho reto personal y del grupo. Veremos a dónde nos lleva.

Un saludo y Feliz 2013 a todos los que nos leen y nos siguen.

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Fuentes:

[1] Video - Get Lean in 90 second - de FOURPRINCIPLES The Lean Management Experts http://www.fourprinciples.ae//Leanvideo.aspx?id=8#.UOx7OOS-Qng

Ponencias sobre Lean:

• Antonio Valle [2012] "Lean-IT: Cómo el pensamiento Lean aplicado a ITSM nos hace más eficientes" http://www.brighttalk.com/webcast/8103/49881 itSMF España.
• Antonio Valle [2011] "Aplicando el pensamiento Lean a la Gestión de Servicios" http://media.fib.upc.edu/fibtv/streamingmedia/view/22/431 FIB Alumni

Bibliografia Lean: (seguro que faltan alguno añadirlo en comentarios de la entrada y muchos de ellos ya se encuentran publicados en lengua española)

• Womack y Jones [1990] "The machine that changed the world"
• Hirano, Hiroyuki [1995] "The evolution of a manufacturing system at Toyota"
• Womack y Jones [1996] "Lean Thinking"
• Imai, Masaki [1997] "Gemba Kaizen: A commonsense, low-cost approach to management"
• Rother y Shook [1999] "Learning to See"
• Womack y Jones [2001] "Seeing the Whole"
• Rother y Harris [2001] "Creating Continuous Flow"
• Harris R, Harris C y Wilson E [2003] "Making Materials Flow"
• Smalley [2004] "Creating Level Pull"
• Liker, J [2006] "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión"
• Womack y Jones [2006] "Lean Solutions"
• Charles T. Betz [2006] "Architecture and Patterns for IT Service Management, Resource Planning and Governance"
• Ohno Taichi. [2006] "Workplace Management"
• Wilson, L [2009] "How to implement Lean Manufacturing"
• Rother, M [2009] "Toyota Kata"
• Steven Bell y Michael Orzen [2011] "Lean IT: Enabling and Sustaining your Lean Transformation"
• J. M. Vives [2012] "Introducción a Lean"