La 4P del modelo nos faculta a reflexionar sobre la afirmación que "la resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo".
Aunque dicho aprendizaje resulta o se puede percibir como plural por el contexto organizativo, no olvidemos que el conocimiento se incide a título individual, en las personas o empleados de la organización. Ya que el ente como empresa no tiene memoria -
ver ¿por qué? - ni conocimiento por sí misma. Por ello, toda Transformación de la TI, debe plasmar a la persona cómo el activo más estratégico de la misma, ya que de forma individual y en conjunto sumidos por la cultura y su misión serán los que consigan los resultados esperados.
Pero volvamos a la resolución del problema y el modelo marcando un primer acercamiento al principio 12: "Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación". La identificación de la causa raíz de los problemas y el pensamiento y su análisis para proyectar diferentes alternativas o soluciones permanentes viene dado de ir al lugar dónde ocurre el problema.
Ya que en el TPS se tenía la más absolutas de las creencias que no se puede estar seguro de entender de verdad cualquier problema o incidencia que le esté ocurriendo al negocio a menos que en primera persona la veas por ti mismo. Ya que dentro de la Gestión de Servicios, lo que estamos acostumbrados a tomar decisiones al respecto para su resolución nos basamos en solo una alternativas u opiniones basadas en informes escritos, gráficos, tablas, en vez de personarnos en persona y tomemos conciencia de ello.
Esto indice en el término "Genchi Genbutsu". "Genchi" determina la "ubicación real" mientras que "Genbutsu" determina "los materiales o productos reales". Por tanto, el concepto se podría transcribir como "ir al lugar para ver la situación real y poder comprender". Otro término más coloquial y cercano cuya significación es prácticamente idéntico es "Gemba", que significa "lugar real". Por tanto, es o puede ser de sentido común que cualquier actividad que dediquemos en la resolución de problemas, es el grado de conocimiento que el individuo, persona o empleado tenga de la situación real y por tanto, requiera "ir al Gemba".
Lo que para el modelo es uno de los pilares o fundamentos de su cultura hablando dentro de la fabricación, ya que ahí se puede visualizar cómo ocurre el proceso, es visual; dentro de la Gestión de Servicios, los servicios son intagibles y su visión de todo el proceso requiere de un esfuerzo, facultación y experiencia que no es factible ni fácil a simple vista como en la fábrica.
Esto me lleva a compartir con todos - puede que muchos la conozcan - la anécdota de Taiichi Ohno y su círculo. Como él, uno de los que más ha hecho por la creación, facultación y mejora del modelo, fascina su calidad en enseñar a otros, en formar en la esencia del poder a través de la observación profunda, facultaba al que recibía dicho aprendizaje a no sólo pensar por sí mismo sobre lo que sus ojos veían, en el lugar dónde el problema, el lugar dónde transcurre la verdad, con el fin que no es otro para poder cuestionarse todo, desafiar todo, analizar y evaluar todas las alternativas posibles para generar y apoyarse en la mejor solución para solventar los problemas.
Cómo es sencillo apreciar, aquí Lean e ITIL tienen un nexo común en esa gestión de problemas pero con dos enfoques diferentes, cuya sinergia y aprendizaje de ambos, nos puede avanzar en nuestro conocimiento y crear un forma que nos genere ventajas competitivas y capacitación extraordinaria en la formación y puesta en práctica de cada uno de los empleados de la organización.
El aprendizaje del Sr. Ohno estriba en indicar a la persona que facultaba en realizar un círculo en el suelo de la fábrica indicando que se introdujera en el mismo, quedándose en dicho lugar de pie y observara el proceso y pensara sobre lo que ocurre, sin indicar que deberían de ver ni observar. La cuestión es que la estancia en dicho círculo no estriba en unos minutos, sino ocho horas, con ciertos descansos para la comida. Entre dicha estancia de tiempo, se acercaba a sus posibles "discipulos" o "aprendices del método" preguntando que habían observado. Él solo escuchaba. Al final de la jornada, se acercaba y comentaba puedes irte a casa.
¿Se imaginan dentro de nuestra TI, que venga tu responsable y te haga un círculo en el suelo y te diga permanece ahí ocho horas? ...la respuesta si quieren luego la responden en los comentarios sí les place. Por tanto, la moraleja, es que muchas veces creemos que nuestra percepción es la realidad, o que muchas veces son capaces de ver más un ciego que un vidente. En la actualidad, puede que el ritmo que llevamos, el estrés y el aquí, rápido y ahora, sea como sea, no nos permitan ese forma sencilla de ahorrar muchos costes generando soluciones eficaces y permanentes a la primera, dejando a nuestra responsabilidad la capacidad de dedicar parte de nuestra jornada de trabajo a pensar. Es factible y lógico bajo su criterio, que se nos permitiera llevar a cabo dicha actividad. Yo la considero fundamental y es más la lleva a la práctica.
Por tanto, aunque los datos, y la información contenida en todos o muchos informes que queramos que nos puedan identificar tendencias de lo que sucede puede ser pensando como una buena práctica no hay nada que verifique mejor los hechos que ir en primera estancia a lugar dónde ocurre la acción, a ese Gemba y verlo por nosotros mismos cuál es la situación real de lo que ocurre. ¿No creen?
Ello, me hace mientras escribo, recordar, cuando empecé en esto de la informática, de la operación, de la gestión de servicios, trabajando en aquél primer trabajo en un service desk, como personal cuya funcionalidad requería nuestro soporte de primer y segundo nivel. Qué tiempos, hace ya catorce años, qué buenos recuerdos. Y una persona, cuando nos tocaba sobre todo turnos de tarde, el viernes cuando prácticamente en la empresa estábamos trabajando el personal de ese service desk, dicha persona de aspecto imponente, se acercaba a nosotros, y sin tener constancia de quién era, nos preguntaba ¿Qué le duele a nuestros clientes? ¿Cuáles son sus problemas? ¿Qué soluciones les estamos dando?.
Pero estas cuestiones y otras, nos las preguntaba acercándose de manera personal a cada uno y apuntaba de forma excepcional nuestras respuesta no sólo en su cabeza sino en su libreta. Le interesaba nuestros puntos de vista, el qué haríamos o hacemos, el qué podríamos hacer para mejora en calidad el servicio que prestábamos a nuestros usuarios, más de 1000. Al tiempo por hábito, su visita era cordial y mientras se tomaba un café, parece que nos unía un lazo de confianza y nuestras respuestas eran más incisivas. Un día por casualidad nuestro responsable estaba con nosotros y dicha persona volvió a aparecer.
Y tras despedirse de nosotros vimos a nuestro responsable nervioso. Al que le preguntamos que le pasaba y el casi con titubeo nos comentó sí sabíamos quién era quién había estado con nosotros. Las respuesta de los que estábamos fue negativa. El respondió, es el Presidente de nuestra empresa... a lo que dijimos, increíble. Dicho hecho da que pensar y nos habilitó y capacitó en responsabilidad y sobre todo a nivel interno, que nuestra peticiones eran escuchadas y atendidos con seriedad por la cabeza visible de nuestra nave.
Puede que el Sr. Eusebio Ferri hubiese leído algo del TPS o de Lean en aquella época y quisiera saber de primera mano, en el Gemba qué pasaba en su negocio o con su negocio. El modelo de Toyota incide que es la dirección la que en primera instancia tiene la obligación no solo de formar al subordinado sino ser el primero con su ejemplo el que vaya a verlo por sí mismo, dónde transcurre la acción y participe, asesore, comunique, pregunte y comparta cómo resolver los problemas. Por ello, la dirección dejaba las altas oficinas y alturas cómodas de sus estancias, y se ubicaba lo más cercano a la fábrica para saber lo que ocurría en todo momento.
¿En nuestra TI tenéis constancia que ocurra esto? ¿Sería una buena práctica en la misma TI, no solo el apoyo de la dirección y su sponsorización en cualquier proyecto o servicio, sino que se personase a sus empleados, independientemente de su rol o responsabilidad y que intercambiara feedback y se interesase por la persona, le enseñara, le capacitara y atendiera con respecto y escucha que tiene que decirle y cómo ve la situación del día a día? Así cómo desde su punto de vista, qué mejoraría de forma continua los procesos y las actividades que generamos que aportan valor a nuestro negocio.
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Fuentes:
- Liker, J [2006] "Las claves del éxito de Toyota. 14 principios de gestión". Círculo de Ohno, pág. 344.
