miércoles, 30 de diciembre de 2015

Hoy 30 el Grupo de Trabajo hacemos la entrada 300



El 1 de Junio del 2015 este grupo de trabajo perteneciente al Comité de Estándares y Marcos de Referencia del itSMF España definió un reto, un desafío para alcanzar una serie de resultados con nuestro trabajo, esfuerzo y dedicación.


Nos parecía pertinente proponer como realización lo siguiente:
  • Participar como mínimo - sí fuéramos aceptados - en el Congreso Académico como en el Nacional
  • Hacer que creciera nuestra comunidad en Linkedin de 700 miembros a 1000 sin invitaciones 
  • Generar 300 entradas en este blog

A día de hoy, las palabras se han transformado como siempre en hechos.Tal y como cada año, los hemos concretado desde aquel Marzo del 2011 en el que fue creado este grupo de trabajo.

  • De dos potencias planteadas hemos participado en el académico, curso de verano y nacional además del primer evento realizado por la Fundación Gestión del Conocimiento.
  • Sin enviar ningún tipo de invitación hemos incrementado en nuestro grupo del Linkedin el número de miembros un 50%. Actualmente hay 1.090 miembros.
  • Hoy publicamos nuestra entrada 300 en este blog además de sobrepasar un gran número. Hablamos de 200.000 páginas visitadas.
Personalmente creo que el espíritu y el alma del grupo sigue residiendo como el primer día. Y sin la participación de Marga y Gonzalo o Gonzalo y Marga todo esto no hubiera sido posible. Estoy orgulloso de mis compañeros así como me gustaría agradecerles su tiempo, ilusión, pasión y dedicación que han demostrado con todo lo que han realizado.

¿Y ahora qué?


Si hemos llegado aquí. Por qué no continuar con otros retos y desafíos para el 2016. Pienso que lo más importante es que siempre el grupo ha cumplido con sus promesas. Y esto, es fundamental de igual forma todos de forma profesional cuando generamos productos y servicios deberíamos siempre cumplir con las promesas que les hacemos a nuestros clientes y siempre intentar hacerlas realidad.

En mis pensamientos y sentimientos veo una gran puerta abierta con un gran fondo blanco donde visualizo algo diferente, disruptivo, creativo, innovador y futurible que empezará a tomar forma en el 2016.



Espero que todo ello se haga realidad.
Terminando dando gracias a todos los que nos siguen y apoyan
Ya que sin ellos todo esto tampoco tendría sentido alguno


Sigue tu corazón



                                              Si no puedes ver bien el vídeo, pulse AQUÍ

Ese también es el mensaje a todos los que no siguen y comparten sus inquietudes

en este Grupo de Trabajo de la Gestión del Conocimiento 

Sigue tu corazón

¡¡¡Feliz 2016!!!

El tiempo que no invirtamos antes lo tendremos que hacer después en las intervenciones

El tiempo es oro. Y su coste o inversión también. Una intervención en la infraestructura TI también. Pero sí no lo hacemos bien y a la primera, deberemos sumar otros costes indirectos que en la empresa, tanto los grupos de soporte como sus responsables no los quieren ver y esconden. 

Hablo del coste de resolver la/s incidencia/s producidas por la intervención más el volver cuando toque la intervención errada en primera instancia.

Pensando en Lean y como hacemos este tipo de actividades, debemos convencernos que debemos más planificar y menos hacer. O dicho de otra forma. Mira todas las alternativas y cuando haya consenso, de forma rápida y decidida adopta, cambia o implanta lo que quieres realizar a la primera, o modificar. Hablo del alcance de dicho cambio.

¿Pero realmente cómo actuamos? No planificamos mucho porque eso de documentar lo que vamos a hacer y luego escribir lo que hemos hecho y reflexionar sobre ello parece mucho trabajo y no nos gusta. Pero que importancia tiene hacerlo para las siguiente experiencias.

Otro hecho, es que nos obcecamos sí hacemos algo de esto, en hacerlo en aquello que solamente son críticas. De nuevo lo hacemos mal. Una cosa, es que empecemos por aquello que sea importante y crítico y otra cosa es que para otras no mostremos ni una actitud ni una profesionalidad por que sean menos importante o urgentes.

Sí al cabo de un año, mirásemos cuanto nos gastamos en esto. Y por hacerlo como dios manda, viéramos todo lo que nos ahorramos, esto cambiaría. Pero si datos, cómo convencer a quien no quiere ver. Es tarea ardua o difícil. Sabéis perfectamente de lo que hablo y sus repercusiones.

Así que haciendo de esta forma, no solamente ahorramos costes, además aumentamos nuestra capacidad y expertise así como nuestra profesionalidad, nuestra imagen frente a nuestros usuarios y clientes. Y en definitiva se hace realidad, eso de dar calidad en los servicios prestados. Con hechos y no solo con palabritas que estas, ya sabéis se las puede llevar el viento.



El Conocimiento en la nueva versión de calidad de la ISO 9001:2015



En septiembre de este año se ha publicado la nueva versión de la norma de calidad ISO 9001:2015.

¿Y qué tiene que ver con la Gestión del Conocimiento?

Pues la verdad que mucho y creo que los que creemos en el conocimiento, su gestión y aprendizaje estamos de enhorabuena.

En la cláusula - 7.1.6 - referente al conocimiento organizacional la norma describe lo siguiente:

"La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos o servicios. Se mantendrán estos conocimientos, y serán puestos a disposición en la medida necesaria. Al abordar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios.

NOTA 1: Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.

NOTA 2: Los conocimientos de la organización pueden basarse en:
  1. Fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual, conocimientos adquiridos con la experiencia,  lecciones aprendidas de los fracasos y proyectos exitosos, capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados, los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios).
  2. Fuentes externas (por ejemplo, normas, instituciones académicas, conferencias, recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos).”
Creo que ha sido todo un acierto incluir lo mencionado anteriormente. Y la norma aunque podríamos hablar y mucho sobre lo que las organizaciones hacen por conseguirla o mantenerla, y lo que en la realidad hacen por generar productos y servicios de calidad prestando todo el valor posible a sus clientes.

Todo ello no implica que se tenga que disponer de un sistema para gestionar el conocimiento, pero el disponer, puede hacer fuerte a su organización, identificando aquel conocimiento crítico necesario para crear y generar ventajas competitivas, para su salvaguarda y retención. Recuerden, que el conocimiento está en las personas no en la organización. Este solo reside por su alquiler que vienen refrendado en la firma del contrato, empleado-empresa.

martes, 29 de diciembre de 2015

El mayor causante de nuestras incidencias TI: las intervenciones



Dentro de nuestra TI en la propia prestación de servicios hacia nuestros usuarios y propios clientes hay un gran nuevo de actividades que realizamos dentro del soporte y su entrega que son repetitivas casi al 100%.

Dentro de los grupos de soporte, en líneas generales se hacen casi con exclusividad dos cosas: el tratamiento y resolución de incidencias comunicadas por nuestros usuarios y clientes y cambios en las infraestructuras. Donde dentro de estos podemos incluir las peticiones de servicio, que son o deberían ser cambios estándar pre autorizadas. 

Y ambas actividades - incidencias y cambios - están íntimamente relacionadas. O mejor dicho, puede que más del 90% de las incidencias que ocurren en las infraestructuras son debidas a cambios. ¿Esto lo sabemos? Si. ¿Hacemos algo con eso que sabemos? Aquí, me entran las dudas.

¿Cómo podemos identificar esto? Una forma sencilla de verlo y sobretodo demostrar a los incrédulos las afirmaciones antes mencionadas es hacer un simple "diagrama de Pareto" sobre las incidencias que ya sufrimos en nuestros sistemas.

Solamente con catalogarlas e investigar analizando sus posibles causas nos darán la clave que la mayoría de ellas son provocadas por cambios. Unos por cambios en la configuración de los propios sistemas, aplicativos y servicios que tenemos entre manos y el resto sobre cambios de actualizar, correctivos, evolutivos o puesta en marcha servicios en los entornos productivos.

¿Estoy comentado locuras? Para nada. Todo profesional que se mueva en este mundo sabe de lo que hablo. Y sin necesidad de estadísticas por medio podría afirmar sin lugar a dudas, que aunque la tecnología esté creciendo de forma exponencial nuestra forma de hacer y método para las mismas, en muchos aspectos seguimos haciendo de la misma forma. Y por tanto, por no aprender o no querer aprender por no querer verlo, seguimos prestando servicios de la misma forma.

Podemos enmascarar en herramientas, procesos, normas y lo que quieran. Pero si analizamos de forma objetiva los resultados. Estos cantan para llenar un estadio.

Por ello, más que el tratamiento y la aprobación de los cambios. Deberíamos tener especial cuidado cuando llevamos el alcance de los cambios y como los hacemos. Desde mi humilde entender, no aprendemos porque no queremos disponer ni de mejora continua ni de lecciones aprendidas que nos hagan hacerlo mejor la siguiente vez que hagamos cualquier tipo de intervención.

Esto ocurre porque más que buscar culpables, no aprendemos, porque nuestra principal acción es esconder las razones por las cuales surgen y surgen nuestras bien armadas incidencias. Su motivo. O gran motivo no es otro de la falta de gestión de las intervenciones. O del método que utilizamos cuando las llevamos a cabo. 

Leo Harlem y su visión de las Redes Sociales



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24 minutos de humor del bueno en el que Leo Harlem nos describe su visión sobre lo que representan para el las Redes Sociales. No tiene desperdicio además de aprender sobre las mismas. A veces esa ironía y mucho sentido del humor es lo que necesitamos muchos en nuestra vida personal y profesional. Se lleva mejor todo así. Espero que les haya gustado.




Ponencia: Cómo llevar un Servicio en el entorno productivo


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Nuestras amadas buenas prácticas en su libro de estrategia establecen una concepción fundamental que afecta al ciclo de vida. Debemos diferenciar entre la estrategia de servicios y la estrategia de la gestión de servicios.

Además debemos fundamentar una afirmación crucial en las empresas. Sin estrategia vamos a la deriva. Inclusive con la mejor estrategia también podemos tener el mayor de los fracasos.

Esta ponencia se realizó en el 2014 en el congreso académico organizado por el ItSMF España junto con el ESNE y CRUETIC.


Ponencia: Romper moldes SACM y Conocimiento


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Como ante las nuevas tendencias tecnológicas el activo del servicio "Persona" según indica las Buenas Prácticas de ITIL es fundamental para romper moldes y crear un nuevo paradigma. Esta ponencia se realizó en el curso de verano del 2012 que celebró el itSMF España en la universidad politécnica de Madrid.

Una de las cuestiones que se plantea es que un profesional por mucho que se quiera decir no es un recurso. Somos capacidades donde nuestro conocimiento debe ser alzado a niveles que corresponde por ser el activo estratégico más importante que hay hoy en día en la empresas.




lunes, 28 de diciembre de 2015

¿Gestión de Cambios vs Gestión del Cambio?




¿Es tu empresa una organización orientada a procesos? ¿Utilizas los mismos y sus métodos para gestionar la infraestructura? ¿Tú personal está volcado en mejorar de forma continua los procesos y sus actividades para ser más efectivos y eficientes? ¿Cómo es tu gestión? ¿Sabes gestionar el cambio? ¿Gestionas los cambios de tu infraestructura?

Para tí, es lo mismo o gestionamos de la misma forma el proceso de gestión de cambios como la gestión del cambio dentro de tu organización. A veces, no sé si adrede, por desconocimiento, o por lo que sea, no sólo se confunden ambos términos sino que se actúa de manera transversal con las mismas directrices sin adecuar ni significar ambos términos y sus acciones.

Tampoco a veces se deja asesorar. No sé sí por desinterés o por prepotencia. Sin visión del servicio a todos los niveles, una y otra, no tienen sentido y más que disminuir lo que hacen es crecer ese término llamado burocracia, donde solo se saca a la luz vaguedades mientras que se esconden las vergüenzas y las cosas mal hechas. No hay gestión. Aunque algun@s se sientan tan a gustito como el torero.

La gestión la considero un arte. Y dicho arte se plasma mejor en la realidad cuando se disponen de recursos y capacidades para ello. No concibo disponer de los mismos y no sacar el mejor partido. Así como considero un reto o un desafío el no disponer de los que debiere para hacer un excelso trabajo, y disponer en la prestación de servicio todo un arte en el que dar calidad y valor al negocio así como crear una cultura organizativa que nos infunda mejorar de forma contigua todo.

La mejora solo es posible cuando se inculca en el ADN de cada empleado. Y no hacen con los ojos cerrados. Para ello, debe o haber líderazgo o dejar que otros ayuden por su conocimiento y experiencia en ello.

Las certificaciones no son nada si no se aplican. El decir que se hace algo cuando no lo es, lo único que trae es confusión. Mientras que a veces se alimentan egos por resultados y objetivos irrisorios. Lo dicho el servicio es un arte. La gestión es todo un arte. Y tanto la Gestión de Cambios como la Gestión del Cambio también lo pueden ser. La cuestión es querer que sean.

Red Social invisible


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Sixto Arias en el Maratón de Social Business nos trae su visión sobre la red social invisible. No tenemos conciencia de ello, pero desde hace tiempo convivimos con ella. Es una llamada a la atención de nuestros hábitos, de nuestras nuevas acciones, conductas, hábitos y toma de decisiones.

Interesante exposición para recordarnos aquello que parece que desconocemos pero que sobre lo cual ya vivimos como algo normal en nuestras vidas.


Raquel Roca y su visión del término Knowmad



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Raquel Roca en el Maratón Social Business nos induce a su interpretación de lo que es un Knowmad. Ya lo hemos hablado en otras entradas, pero el profesional cada vez con más fuerza debe transformarse en ese Knowmad para fluir y poder desarrollar todo su potencial a nivel emprendedor o en la empresa donde trabaje.

El conocimiento cada vez y más en esta actualidad y posible futuro en el que nos movemos se convierte o se está convirtiendo en ese activo estratégico no solo ya para esa persona que hablábamos, para ese profesional sino que la empresas que no apuesten en su servicio o su ideal puede que tengas dificultades para adaptarse o sobrevivir en este futuro incierto, caótico y con cambios abruptos y rápidos en el que nos movemos.


Inquebrantable



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Un vídeo en el que podemos ver dónde estamos y hacia dónde queremos llegar. Y qué cosas nos pueden paralizar y qué cosas empujar para conseguir nuestros sueños. Haciendo aquello que queremos hacer.

No reflexionamos lo suficiente sobre lo que hemos hecho. Y sobretodo lo que queremos hacer desde hoy en adelante con nuestra vida. Siempre cada día hay tiempo para dicha reflexión. Hazlo y muévete hacia dónde quieres ir y moverte.


miércoles, 23 de diciembre de 2015

La ignorancia provoca el caos



Todos somos incompetentes porque es imposible saber y conocer de todo. Cuando uno es ignorante pienso que corresponde a un estado de ánimo de ver la realidad de todo lo que nos queda por conocer sobre una temática.

Comentamos que no se puede transferir conocimiento porque cada persona ha tenido diferentes experiencias y aprendizajes sobre los cuales ha creado ese conocimiento y a menos que otra persona experimentase lo mismo es impropio pensar que puede tener el mismo.

Pero la ignorancia para mí es diferente del ignorante. La ignorancia es el estado más que desconocer de no querer reconocer nuestros estados. Y esto provoca el caos. Porque las decisiones que se pueden tomar por querer saber la realidad cuando es percepción provocan caos.

Pienso, sueño y me ilusiono tomando conciencia que el transmitir y comunicar lo poco que cada uno sepamos, es lo más grande que como seres humanos podemos hacer. El otro extremo es disponer de falta de humildad, humanidad y querer compartir con la sociedad, con nuestros iguales en pro de un mundo mejor.

No concibo ese egoísmo. Esa hipocresía. Y espero y desearé siempre que como seres humanos tomemos conciencia de lo grande que somos capaces de hacer tanto de forma individual como de colectiva para ese bien común. Espero que no lo olvidemos nunca y que actuemos en consecuencia.

martes, 22 de diciembre de 2015

No busques el Valor, elimina todo el Desperdicio

 

Hablamos y hablamos del valor. Pero como muchas veces no preguntas al cliente por él es difícil encontrarlo. Por qué no encontrar el valor, calculando y eliminando todo aquello que no lo genera.

La disponibilidad se calcula a través de la indisponibilidad que se produce en los servicios.

Por qué sí queremos encontrar una aguja en el pajar, hacemos por no buscar la aguja y retiramos toda la paja.

Sí aceptamos esto. Por qué para generar valor a los clientes dejamos de enfocarnos en el valor y nos ponemos manos a la obra para retirar todo aquello que no lo genera.

Es un buen punto de partida. Es una forma de optimizar. De mejorar de forma continua. Es una forma de ir incrementando la eficacia, efectividad y eficiencia a medida que estandarizamos y vamos puliendo los procesos entre todos.

Cuando tenemos problemas. Muchos de ellos no somos capaces de resolverlos porque ante la amplitud al principio del mismo, no sabemos por dónde meterle manos en su principio. La forma de ver, de actuar, de generar hábitos, de crear una cultura de servicio, no se puede hacer posible de la noche a la mañana.

Necesitamos comenzar con una inercia y no perder ese foco. Así que, por qué no te quitas de la cabeza el valor y eliminas todo aquello que no lo genera. Y mides junto a la percepción de tus clientes dicha mejora, puede que encuentres el camino a seguir.



lunes, 21 de diciembre de 2015

La importancia de retener información no de aglutinarla



Vivimos en una época en donde la información nos sobrepasa. El problema es que queremos y queremos insertar información en nuestro ser que no nos da tiempo a procesarla y retenerla. Y esto, lo que hace que al poco tiempo desaparezca o se pierda de nuestra mente. Entonces, debemos hacer, por retener la misma antes de intentar meter más en nuestra cabeza.

Debemos saber explotar la misma. Aprender de la misma. Generar conocimiento para que nos sirva. Si miramos atrás cuanta información que se ha intentando entrar en la frontera con una visado a nuestro cerebro ha salido igual que entró por no pasar el control de aduanas.

¿Pensamos esto alguna vez? ¿Debemos disponer de que lo tengamos sea de calidad para su uso? Ya que ya sabemos que la cantidad no sirve para nada. No somos discos duros de almacenamientos. 

Miren lo que ocurre con las grandes Apps o productos que hay ahora en el mercado. La importancia no es almacenar sino su usabilidad. La facilidad de uso frente a disponer de memoria.

Recuerden que sin conocimiento morimos. Que el conocimiento caduca. Que lo importante no es lo que sabemos sino lo que hacemos con lo que sabemos. Ten estas ideas presentes. Y cuando vayas a insertar nueva información analiza su utilización y su retención. Sino solamente vendrá de paso.


¿Por qué hay cliente de Primera División y otro de Segunda?



En determinadas empresas se hace una distinción que jamás he entendido. La diferenciación de usuarios o clientes VIPS de otros que se consideran que no lo son.

A unos se les atiende de una manera y a los otros de otra, por alguna circunstancia. Por tanto, hay un trato diferenciador. O eso es lo que creemos. Eso a la larga, hace que el trato a los No VIPS, se degrade. O puede ocurrir.

Pero yo voy más allá. ¿Por qué disponer de dicha diferenciación? 

¿Por qué no tratar a todos nuestros usuarios de la misma forma?


¿Por qué no prestar un servicio de calidad a todos?



Y no me vengan que esto por coste no se puede realizar. A lo mejor, puede que a los primeros no necesiten darles tanto o eso es lo que nos creemos y a los segundos se les atienda como dios manda.

Es como en otras facetas hacen muchos proveedores de servicio. Para dar de alta un servicio, hay todo tipo de atenciones mientras que una vez que está en él, eres otro más y solo te identifican por un Id maltrecho.

Creo que la prestación del servicio es un arte. La cuestión es verlo como tal y considero que dicho arte, calidad, valor y detalle se lo tenemos que entregar a todos nuestros clientes.

Cuidar siempre los "momentos de la verdad"



La semana pasada hice una compra a Apple y me gustaría comentar cómo cuidan hasta el más mínimo detalle para no sólo satisfacer al cliente sino que tienen en los momentos de la verdad uno de sus puntos claves. Los otros, claro está sus productos.

Visualizado lo que quería comprar, vía internet empecé a realizar la solicitud del pedido. Y a medias me surgió una duda y qué mejor que llamar a su servicio de atención al usuario. Rápido, claro, ayudándo, sabiendo de lo que hablaba, siempre poniéndose en mi lugar, en dos minutos, no sólo atendió y me resolvió mis dudas, sino me corroboró mi solicitud, cuándo lo tendría en la tienda, indicando que me avisarían vía mensaje al móvil y vía correo.

Y así fue, por ambas vías me vino la noticia que mi producto estaba en la tienda indicándome cuándo me vendría bien recogerlo, en base a mi tiempo y disponibilidad.

Mi necesidad y tiempo hizo que ese mismo día me pasara por la tienda. ¿Han estado en alguna? Espectacular, por muchos aspectos, no sólo por cómo es la tienda, sino el ambiente que se respira, la posibilidad de usabilidad de cualquiera de sus productos.

A la entrada, de forma cordial me vino una persona de la tienda - uno de la gran cantidad que hay - me identifico el pedido, empezó a hablarme con mi nombre, ratificó el pedido y me indicó que fuera a otro lugar de la tienda, donde un tal Álvaro me atendería con el pedido y en todo lo que necesitase.

Dando las gracias, me encaminé a subir al primer piso y ahí estaba Álvaro, esperándome en el último escalón con una gran sonrisa y saludándome en su nombre y con mi nombre. Mientras que otra persona disponía a traernos mi pedido - no tardó más de un minuto - charló y me ofreció ver cualquier de otras necesidades, accesorios o lo que necesitase. Sin prisas, con detalle y delicadeza.

Vino mi pedido, fuimos a verlo a un lugar con espacio, se comprobó que estaba todo bien. Lo envolvió, me hizo la factura, además me la envió por correo. Me pasó una serie de catálogo que acompañaba o empatizaba con el producto adquirido. Y de nuevo, me preguntó por nuevas o futuras necesidades. Con amabilidad, prestado un servicio con detalle, con calidad, dando valor y al grano.

Me acompañó escaleras abajo y encaminándome hacia la primera persona que me había atendido. Me preguntó sí estaba satisfecho por el trato y por el producto adquirido. En total, diez minutos, de atención y de calidad.

Cuidándo en todo momento al cliente, a su tiempo y prestando un servicio donde el momento de la verdad fue espectacular. 

¿Cómo son o serán los momentos de la verdad en otros sectores y en otras empresas? ¿Se cuidan? ¿Se coma para su trato? No sé, ..pero mi experiencia fue todo un grado. Me dieron lo que requería, cuándo lo requerí, dónde lo requerí, no me hicieron perder el tiempo y no me generaron ningún tipo de problemas. Cumplieron con esta palabra llamada Valor. En sus cinco puntos. Mi percepción es repetir claro está, por darme solución a mi necesidad tal y como lo había ideado.



viernes, 18 de diciembre de 2015

Ley del Mínimo Esfuerzo



Las cosas se hacen. Pero, ¿Cómo se hacen? Aquí para mí, radica la profesionalidad. Considero, que todo el mundo tiene capacidades, habilidades, pero se utilizan en base a unos criterios que a veces, se me escapan.

Veamos ejemplos dentro de nuestras TI. Tengo que registrar una incidencia. ¿Lo tengo que hacer? Sí, es mi obligación. Pues, ya que lo tengo que hacer, por qué no emplear el mismo tiempo a realizar bien la actividad en vez de dejarla a medias o mal hecha. No lo entiendo.

Y hablo del registro. Pero, después de realizar el trabajo como profesional. Hay que evidenciar lo realizado. Por lo que sea. Porque te lo manda el cliente. O porque te lo manda tu empresa. Y ¿por qué no se expresa, describe y se relata lo que realmente se ha hecho para solventarla? De nuevo. No lo entiendo.

El detalle y dejar las cosas bien hechas, es algo que nos debe satisfacer. Pero, nada.

La problemática de todo esto. De toda esta información, es que, cuando se va a realizar cualquier tipo de informe, análisis de tendencias, auditorías u otros, aparece una serie de información que es imposible casarla, o realizar la más mínima trazabilidad para en base a lo registrado se pueda saber que ha ocurrido y cómo se ha solucionado.

Lo mismo pasa con los problemas, cambios, entregas, etcétera. ¿Y por qué la mayoría de la gente no hace nada ni los que lo tienen que gestionar también indican nada? ¿Por qué? Entonces, como va a ser posible generar una cultura de servicio, una cultura donde reine la calidad y la mejora, si ni pagando, somos capaces de hacer las cosas, mínimas que se nos exige.

En fin, ...

jueves, 17 de diciembre de 2015

Ponencia en vídeo: The paralyzing Waste in IT - ITGSM15



En la ponencia se plantea que el 80% de las actividades que consumen recursos - tiempo, materiales, personas u otros - de cualquier proceso de nuestra TI son auténticos desperdicios o Waste por no generar valor alguno para nuestros clientes.

Se comenta dichas realidades ya que si nos damos cuenta la mayoría de nuestras actividades son repetitivas y las mismas las deberíamos estandarizar. Se marcan en esos 20 minutos una serie de ejemplos y de claves de cómo realizar dichas modificaciones y poder erradicar dichos desperdicios o despilfarros.



¿Por qué no hacer su propio Modelo?




Este principio lo que nos alecciona es que no debemos movernos en ninguna dirección mientras que no se haya considerado todas las alternativas concienzudamente. Por tanto, cuando por consenso se elija una, se debe adoptar rápidamente y todos deben trabajar como uno.

Sin altercados. Sin sabotajes. De nuevo lo repito. Todos a uno, para que se consiga aquello que entre todos se ha decidido conseguir.

Pero, ¿Qué ocurre en nuestras organizaciones con las alternativas Si no elijen la mía. ¿qué hacemos? ¿Somos capaces de poner minas y trampas para que no se consiga? ¿Cómo lo ven? ¿Esto puede ocurrir? ¿Ocurre?.




Llegamos al último principio de esta gran cultura organizativa de Toyota que traslada el Sr. Liker en su libro. Demasiado interesante para no solo leerlo una vez sino varias además de tenerlo como guía de referencia.

La frase que lo resume es "Sin Hansei no hay Kaizen". El reto es convertirse en una organización que aprende, en la que los empleados siguen y creen en la visión de la empresa y hacen todo lo que está en su mano a través de la reflexión constante y apoyados en la mejora continua.

Por tanto, se debe proteger el conocimiento que atesora la empresa - la de cada uno de sus empleados - desarrollando y potenciando a su personal de forma estable y generando un entorno propicia para que cada uno pueda expandir todas sus capacidades y habilidades para generar los objetivos y compartir todo lo que sepan con otros.

Entonces se debe tener presente, que se debe aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas generadas dentro de la empresa en lugar de reinventar la rueda cada vez que se inicie un nuevo proyecto.



Así que llegando a la conclusión, promulgué que se me permitiera concluir con una cuestión principal que durante toda la ponencia estuve presente:

¿Debe mi organización desarrollar y adoptar una cultura organizativa?

¿Debe mi organización adoptar el modelo de Toyota?

Mi respuesta fue que cualquier organización o que debe o puede hacer es crear su propio modelo Por tanto, lo lógico y fundamental es tomar como punto de partida o como referencia el modelo de Toyota.

Ahora me dará igual que le llame Lean_Of_Things o como quieran pero si no lo tienen, HAGANLO!!!!

Hasta aquí es donde se llegó en esta ponencia. A la espera de que el itSMF España la publique en su agenda, espero que les haya gustado y les provoque o les genere diferentes cuestiones sobre la importancia de disponer de una cultura organizativa y el hacer participes no con palabras sino con hechos que todos los empleados funcionen al unísono con la misma.

...Y llegamos a las 200.000 páginas visitadas!!!




Llegamos y cumplimos otro de los objetivos del Grupo de Trabajo de la Gestión de Conocimiento TI que nos propusimos a principios de año.

Llegar a las 200.000 páginas visitadas


Pero dicho hito no puede hacerse solo. Sí no hubiere sido por mis compañeros - Marga y Gonzalo - y por las personas y profesionales que siguen nuestros blog este hecho no habría tenido lugar.

Así que a todos ellos, me gustaría darles en mi nombre las gracias por su apoyo, trabajo, lectura y comentarios que hace que nuestra pequeña comunidad siga de forma humilde creciendo.



miércoles, 16 de diciembre de 2015

Añadir valor a los socios y proveedores haciendo que sean una extensión de la propia empresa



Este principio cuestiona o describe que se cree una cultura estable llena de valores y creencias en la empresa la cual debiera ser compartida por tod@s. Qué bonito sería pensar y utilizar casi siempre la palabra "nosotros". ¿No?.

Así que como se ve en la figura de la hormiga, se debiera formar a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de esta filosofía para que logren resultados excepcionales.

Ahora, viene lo de siempre. ¿cómo lo hacemos cada uno de nosotros?.



Toyota no solo respeta a sus socios y proveedores sino que los considera una "extensión" de su empresa. De nuevo aparece inherente el término Lean_Of_Things. Esa cultura que transforma y debe mantener interconectada la Red de Valor añadido de la propia empresa.

Además la importancia que requiere y tiene el de desafiar a los propios socios externos para que crezcan y se desarrollen. Se les debe ayudar y asesorar para que generen valor.

Sí ponemos como ejemplo un servicio de Outsourcing. ¿Hay alguien que conozca que se haga algo como esto?



Entramos en la cuarta categoría dentro del Modelo. Aquella que dice que la resolución de los problemas impulsa el aprendizaje organizativo con tres principios. El primero de ellos, comenta que vaya a verlo por sí mismos para comprender a fondo la situación.

Toyota denota que hay solucionar los problemas así como mejorar los procesos yendo a la fuente y observando personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que digan otros o lo que pueda inducirnos los informes sobre lo que se está diciendo o sobre cualquier problema que se ponga encima de la mesa.

Los directores de Toyota dejaron sus despachos en las torres y se ubicaron en la fábrica que es dónde se realiza la acción: Gemba. ¿Cuántos de ustedes conocen que hagan esto? ¿Cuántos gestores y responsables están donde se realiza la acción para saber de primera mano lo que ocurre? A su pensamiento les dejo.


Contiuará ...

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Los líderes deben realizar la función de "User Keys"



Este principio cuestiona o describe que se deben utilizar indicadores visuales para que al instante, de forma sencilla, se sepa sí el trabajo se está realizando dentro del estándar o fuera de él. Recuerdan, la historia que les conté sobre el respeto a las personas y cómo el Dr. Liker, en su taller, habilitó el andon cuando encontró un problema. En esto estriba todo.

Esto claramente ayuda de nuevo al flujo y al pull. ¿por qué? porque nos ayuda a mejorar de forma continuada por todos, además de tener conocimiento de lo que ocurre por todos los que trabajan. Esto es totalmente fundamental por muchos aspectos. Uno de ello es que se ahorran costes y con la mejora, se tiene más calidad a la primera aumentando la productividad.



El octavo principio hace que tengamos o debemos tener una cosa bastante clara. La tecnología usada si método más que mejorar lo que hace es empeorarlo todo. Recuerdan lo que dijo el Sr. Onno. 

Lo fundamental es que hay que diseñar, hacer y modificar nuestros estándares en primera instancia de forma manual antes de añadir cualquier tecnología. La tecnología sirve para ayudar a los empleados no a reemplazarlos. Hecho que muchos responsables olvidan.

Así que se debe verificar con hechos no con palabras que la tecnología le generará mejoras antes de adoptarla en la organización. Para ello, fundamental hacer un bussiness case. Calcular el ROI. Y cuando lo tengamos totalmente claro, adoptarla. Esto, muy pocos lo hacen.

¿Qué ocurre en nuestras organizaciones que piensan que una herramienta les quitará de un plumazo sus problemas? ¿Dejemos de soñar? ¿Dejemos de creer en los cuentos que muchas veces nos relatan nuestros proveedores? Igual que nadie da duros a peseta. Las cosas, como por arte de magia, funcionan. Antes hay que trabajárselo.



Ahora entraremos en la tercera categoría del Modelo. Añada valor a la organización, desde a las personas hasta a nuestros proveedores. Para ello, el principio nueve delata el por qué del nombre de esta ponencia.

La visión de Toyota es construir personas no solo coches. Por ello, necesitamos o la cultura organizativa debe tener como uno de sus puntales, hacer creer a sus líderes internamente en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.

¿Qué hacen muchas empresas? Cuando profesionales fidelizados, esforzados, comprometidos con lo que haces y dando resultados en su creencia esperan reconocimiento o promoción alguna vez. Y qué es lo que ocurre. Que cuando aparece la oportunidad en vez de promocionar de forma interna, se coge la mayoría de las veces gente de fuera. 

Entonces, sí después de bastantes años la empresa no reconoce al empleado, a partir de ese momento, empezará a perderlo ya que este empezará a hacer mínimos en sus actividades o funciones. Ocurre esto en la realidad. Claro que sí y además en muchos sitios y le afecta a muchos profesionales.

Además el trabajo de un líder o responsable no se debe quedar como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien a las personas. Deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios. Deben ser User Keys. Es decir, deben ser formador de formadores, para que dentro de la cultura se expanda de forma exponencial.

Así que, ¿Se elije de dentro al más capacitado o se elije en función de otras cosas?


Contiuará ...


martes, 15 de diciembre de 2015

Encuentra en la empatía la llave para lo que quieres hacer



¿Por qué tenemos siempre en nuestros comportamientos el centrarnos en lo que decimos más que en lo que nuestr@ interlocutor entiende? ¿Os lo habéis preguntado alguna vez?

Sí hablamos de la enseñanza, el maestro o profesor alguna vez se ha planteado que para ser un buen profesor o el mejor profesor lo que tiene que hacer es no pensar como maestro sino como alumno. ¿Lo han hecho alguna vez? De nuevo nuestro enfoques. ¿Por qué? Porque nuestra mayor preocupación será el que hemos enseñado o si lo hemos enseñado bien más que en ponerse en modo alumno y pensar en lo que ha podido aprender a quien ese maestro enseña.

Hablemos de otra profesión a ver si sigue el mismo proceder. Si quisiéramos ser el mejor de los doctores o un buen doctor porque no dejamos de pensar como tal y nos ponemos a pensar como nuestro paciente. Puede que con hecho encontremos el santo grial.

¿Funciona? Yo creo que sí.

Veamos ahora. Sí yo quiero ser el mejor proveedor de servicios porque no dejo de pensar como tal y empieza a pensar como mi cliente. Puede que así sepa sus necesidades y como darle solución a las mismas. ¿Funciona esto también? Por supuesto.

Entonces, no olvidéis encontrar la empatía o utilizar la misma para lo que hacemos. Ya que esto nos puede hacer encontrar la llave que nos puede abrir todas las puertas de nuestras actuales o futuras oportunidades.


Para cambiar el mundo por qué no empiezas cambiando el tuyo



Llevo un par de días leyendo las reflexiones de Anxo Pérez de su libro. Verdaderamente interesante tu forma provocadora de hacer avanzar o de provocar inercias sobre temas y circunstancias que podemos o tenemos arraigadas como si nuestro ser estuviera amarrado a un ancla enorme y pesada.

Muchas veces nuestro problema es que somos vamos observadores o vemos todo bajo un único enfoque perdiendo muchas veces parte de la verdadera percepción: la realidad.

Esto se puede denotar o experimentar a través de la siguiente historia de Loren Eiseley.

"Un buen día un niño llegó a una playa y observó que había millones de estrellas de mar sobrecoja arena que habían sido depositadas por el mar. Enseguida al niño lo invandió una inmensa tristeza cuando se dio cuenta de que la marea estaba bajando y que, para cuando subiera, estarían todas muertas.

...Sin pensarlo se puso a cogerlas desesperadamente una a una y a lanzarlas al mar. Corría desenfrenado. Parecía no tener consuelo. Un señor mayor que estaba cerca observó lo que El Niño hacia y le espetó en tono jocoso:

¿Pero qué estás haciendo? ¿Cómo puedes ser tan iluso? Hay millones de estrellas. No vas a poder salvarlas a todas. No te das cuenta de que tu esfuerzo no vale la pena.

El Niño lo observó con mirada sería, se agachó, sostuvo otra estrella de mar con dos dedos, la alzó, la lanzó al mar y, clavando de nuevo la mirada en sus ojos, le dijo aleccionándolo:

A ésa sí le valió la pena".


¿Qué haces cuando no te gustan tus circunstancias? Puedes de no hacer nada o intentar por todos los medios cambiarlas. Pero, consigues algo con ello. Puede que con tus recursos y capacidades no puedas hacer nada. Pero, por qué no hacer algo más sencillo pero más difícil de ver.

Si no te gusta tu entorno, o lo que te rodea, más que intentar cambiar estos, porqué no haces por cambiarte tú. Inmediatamente, al hacerlo, lo cambias todo. Tu mundo es lo que piensas. Por qué no cambias tu forma de pensar y con ello resuelves tus problemas de un plumazo.

Como comentaba todo radica en el enfoque. En tener una visión más completa de lo que en principio creemos tener. 



lunes, 14 de diciembre de 2015

¿Cuál es el resultado de "estandarizar"?




El cuatro principio de la segunda categoría comenta el que "nivele la carga de trabajo (heijunka)". Tenemos que tener en cuenta que eliminar el desperdicio es un grado, pero no lo es todo. Por tanto, se debe evitar sobrecargar a los empleados y a los equipos. Y esto, sí o sí, ocurre dependiendo qué épocas de tiempo. En todas las organizaciones ocurre.

Pero, ¿cómo podemos eliminar dicha sobrecarga? Se puede realizar eliminando todos los desequilibrios que puede provocar la demanda en cada momento. Muchas veces, vemos de manera particular la ocupación, viendo un solo proyecto o un solo servicio. Pero que ocurre, cuando ponemos en liza unos cuantos. ¿Identificamos esos cuellos de botella? ¿Esa subida de las demandas de nuestros clientes?

¿Cómo funcionamos cada uno de nosotros? ¿Tenemos o hacemos una gestión de control sobre esto? O funcionamos como la liebre en vez de la tortuga. Supongo que todos conocemos dicha fábula. Sí funcionamos como la liebre lo que hacemos es esprintar en ciertos momentos para luego echarnos a dormir largos periodos. Por qué no funcionar como la tortuga. La cual, va avanzando siempre a un paso, a un mismo paso de forma continuada.




Cultura. Magnífica cultura. Toyota consideraba la calidad y la seguridad del empleado como algo especialmente importante y jamás bajo ningún criterio se debería bajar en dichos parámetros.

Con respecto a la primera. ¿Qué significa crear calidad a la primera? Es la principal clave a fin de mejorar la productividad a largo plazo. ¿No se están quejando continuamente las empresas de la falta de productividad? Entonces, por qué no invierten en hacer esa calidad a la primera más que hacer apaños en re trabajos, ineficiencias y otros que en cada proyecto y servicios los sufrimos todos.

¿Por que sí se detecta un problema no paramos y aprendemos del mismo? Por qué no aprendemos para que cuando la siguiente vez que tengamos dicha experiencia lo hagamos bien y no volvamos a cometer el mismos error.

Todo el tiempo que no se pare ahora más tarde le costará a la organización el doble o el triple o quien sabe.




El sexto principio comenta que las "tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado". Han notado o pensado alguna vez que la mayoría de las actividades que realizamos son repetitivas. ¿Lo han pensado?

¿Por qué las mismas no las estandarizamos y formamos a la gente para dar siempre las mismas salidas en los mismos tiempos?. Disculpen que se lo repita. ¿Lo han pensado alguna vez?

Estandarizar es la clave que tiene el flujo continuo y el sistema pull a fin de poder planificar en base a nuestras demandas y poder nivelar la carga. Ven como van los principios solapándose y cobrando sentido lo que parecen afirmaciones particulares. Todo tiene su sentido. Y su conjunto se llama Sistema. Y su gestión se fundamenta en la cultura organizativa.

¿Dejan a su gente o las desafían o retan para que sean creativos y puedan mejorar sus actividades de forma individual, grupal para que generen estándares y los difundan para que todos puedan aprender de los mismos?


¿Qué opinan?


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Flujo continuo y Sistemas Pull puede orientarnos a generar valor y eliminar desperdicios




Empecemos con la segunda categoría y con el segundo de los principios. La segunda categoría comenta que los los procesos correctos producirán los resultados correctos.

Esto no significa otra cosa que Toyota es una compañía orientada al proceso. Hay otras organizaciones que pueden estar orientadas al resultados o a objetivos. Y no significa nada que sea mejor ni peor. La cuestión es como se hagan las cosas.

Pongamos un ejemplo. Imaginemos una organización orientada a objetivos. ¿Qué ocurre muchas veces? Imaginemos dos departamentos en la misma jerarquía. Uno puede tener unos objetivos. Y el otro departamento otros. ¿Qué se hace de forma generalista? Pues que cada uno se ocupa de sus objetivos propios sin importar los conjuntos o los del otro.

Pero no estamos diciendo que todos formamos parte de la misma organización y debemos cumplir de forma genérica para el cumplimiento general de los objetivos de la empresa. ¿No deberíamos remar todos en el mismo barco y en la misma dirección y sentido? Les dejo dicha respuesta a su expertise y trayectoria profesional.

El segundo principio comenta que: "cree procesos en flujo continuo, para hacer que los problemas salgan a la superficie".  Esto lo que puede significar es que no haya desperdicios para intentar que las actividades que realicen cada uno de los empleados den un alto valor añadido. ¿Para quién? Para los que comentábamos en el principio anterior. Para nuestros clientes, sociedad y economía.

Lo que se debe crear es un "flujo" para mover de forma rápida la información - si hablamos de Tecnologías de la Información -  haciendo que procesos y personal funcionen como uno, para que los problemas salgan a la luz y se les de respuesta.

Y por otro lado, debemos publicar y hacer evidente dicho flujo por toda la cultura organizativa. ¿Por qué diré esto? Por lo siguiente:


  • ¿En sus empresas existen flujos?
  • ¿En sus empresas funcionan al unísono los procesos y las personas?
  • ¿Afloramos los problemas o los escondemos debajo de la alfombra?
  • ¿Creamos cementerios de información llamadas intranet, herramientas colaborativas o gestores documentales? o ¿Todos saben lo qué tienen qué hacer, cómo y por qué y además lo hacen?




Pasemos al tercer de los principios. "Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso". Supongo que habrán escuchado más de un vez, qué significado le da el TPS - Lean - o cómo le quieran llamar sobre el valor.

El valor según Toyota es aquel que se quiere proporcionar a sus clientes pero dándoles lo que requieren, cuándo lo requieren, dónde lo requieren, les evitemos tanto problemas innecesarios como que les hagamos perder el tiempo. Analícenlo. Y pónganse en modo cliente e intenten dar respuesta sí esto es lo que quisieran que sus proveedores de servicio les hicieran a ustedes.

Así comentado esto se debe producir siempre o intentarlo en base a la demanda de nuestros clientes. POr tanto, el cliente es quien comienza todo. Es el primero en tirar de este sistema pull. Ya que recuerden siempre que se gana dinero cuando el cliente compra nuestros productos y nuestros servicios y no cuando lo tenemos en nuestras estanterías o almacenes. Nunca lo olviden.

Solamente una cuestión. De forma general todos conocen ¿Quiénes son nuestros clientes?. Hablando de clientes externos. Pero dentro de la organización, tenemos claro cada uno de los empleados quiénes son nuestros clientes internos.


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¿De qué se compone el Modelo de Toyota?




El Modelo de Toyota presenta 14 principios, los cuáles, están organizados en cuatro grandes categorías y todo ello, está acompañado de sus dos pilares básicos - el Kaizen y el Respeto a las Personas - y otros dos puntos fundamentales como son el Desafío y el Reto así como El Genchi Genbutsu - o más conocido como "Gemba".

Las cuatro categorías del Modelo serían las siguientes:

1) Filosofía: Piense en el largo plazo
2) Procesos: Los procesos correctos producirán resultados correctos
3) Personas y Socios: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de sus empleados y proveedores
4) Soluciones: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsará el aprendizaje organizativo.

Respectivamente cada una de esas categorías existen 1, 7, 3 y 3 principios respectivamente que intentaremos comentarlas, intentar darles una explicación breve  y se plantearán preguntas para ver cómo cada uno de nosotros en el presente estamos con respecto a cada uno de ellos y pensar en una proyección de los mismos, a nivel de adopción, cara al futuro.



Empecemos con la primera Categoría: Filosofía a largo plazo. Y veamos el primer principio: "Base sus decisiones a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo".

¿El qué? Sería el interés que tiene o dispone Toyota en añadir valor para sus clientes, para la sociedad y la economía o su industria.

¿El cómo? Invirtiendo a largo plazo para construir una organización que aprende tomando en cuenta el Kaizen, el Respeto a las capacidades de sus empleados y una formación continuada en el tiempo.

¿El para qué? Para adaptarse a los cambio de entorno y sobrevivir como organización productiva. Si volvemos a los ejemplos de Kodak, Nokia y Black Berry podemos ver como estas, sin conocer o desconociendo cuál fue su motivo, se durmieron en los laureles y cuando se quisieron dar cuenta, el mercado, marco su ley y su forma de actuar, relegándoles de donde estaban a otro estadio. Cada cual, que interprete.

Viendo este primer principio me vienen a la cabeza las siguiente cuestiones:


  • ¿Sus empresas invierten en el largo plazo o en el corto?
  • ¿Cambian su forma de hacer según el resultado que se genere en el corto?
  • ¿Invierten en calidad o en políticas de reducción de costes?
  • ¿Invierten constantemente en sus empleados?


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viernes, 11 de diciembre de 2015

Kaizen y Respeto a las personas son dos pilares básicos


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Entramos en los dos pilares centrales o claves del Modelo de Toyota.

Uno de ellos es el Kaizen. Kai significa "cambio" y Zen significa "bien para mejor". Su conjunción es lo que todos conocemos como "Mejora Continua".

El otro, tiene que ver con el Respeto a las personas. ¿Qué significa esto? Significa que respetaban y respetan las capacidades y habilidades de cada uno de sus empleados para hacer lo que tienen que hacer creando para ello, un entorno adecuado para ello.

Un ejemplo de qué significa dicho "respeto" lo puso como ejemplo el doctor Liker el cuál estuvo trabajando para Toyota más de 20 años. En sus inicio en uno de los talleres de formación que participó, le enseñaron un proceder y le pusieron en una línea de operación.

Pasado un tiempo, concretó que había un problema y tiró del "andón". Que es una herramienta de visualización del TPS. En dicho instante, todos los interesados o que estaban en dicha línea se acercaron a ver qué había ocurrido.

Liker, no solamente explicó el problema sino que asumió su responsabilidad. La reacción fue increíble. Todos sus compañeros de línea le dieron la enhorabuena, por la explicación y por lo que había hecho. Y el responsable de la línea le pidió disculpas ya que reconocía que el problema fue provocado por el procedimiento e inmediatamente se cambiaría. Esto no es un sueño, es una realidad.

¿Cuántos de ustedes cuando han tenido un error un problema, sus compañeros le han dado la enhorabuena y su jefe le ha pedido disculpas? No hubo ninguna mano levantada. Qué lastima!!!.

Dos cosas más de lo que significa esta cultura:

Toyota considera que lo que hace es "desarrollar personas no solo hace coches".
Los directivos de Toyota consideran que quien hace realidad su modelo es la gente ya que son los responsables de dar luz al sistema. ¿Cómo? trabajando, comunicándose, resolviendo problemas y creciendo juntos.



Veamos algún posible problema que puede ocurrir por falta de cultura organizativa.

Les gusta la Formula 1. ¿Por qué no es fiable ni competitvo ese Maclaren-Honda?.......

¿Es que Honda no sabe de motores? ¿Es que Mclaren no sabe de Formula 1? ¿Es que Alonso y Button no saben pilotar?¿Qué les falta?

Les falta Lean_Of_Things. Necesitan esa transformación que comentábamos. ¿Por qué? Porque su problema se debe a que es necesario que fusionen ambas culturas para que den resultados. La cultura japonesa de la marca Honda y la anglosajona de Maclaren. Sin ello, les costará.

Como el mirar el futuro a veces es de valientes. Pronostico que en 2017, Mclaren serán campeones del mundo como fabricantes o con alguno de sus pilotos. ¿alguien acepta mi apuesta?




En cambio, ¿Qué hace ganador a Mercedes?. ¿Es que Mercedes es mejor que Honda haciendo motores? ¿Es que Mercedes sabe más que Mclaren? ¿Habría sido Hamilton campeón del mundo este año con Mclaren?

Os es que el éxito es que dieron hace algún que otro año, con la tecla que hace que todo funcione. Se acuerdan hace tres años que casi todas las carreras eran pole, y pasadas unas cuantas vueltas quemaban las ruedos y al final de la carrera, quedamos casi siempre en mitad de la parrilla.

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El Conocimiento representa el Factor Crítico para ejecutar la Estrategia


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El Grupo de Trabajo de la Gestión Conocimiento TI realizó una ponencia en el Congreso Académico ITGSM12 

Los puntos principales que se pueden visualizar en la ponencia o en el Paper son los siguientes:
    • ¿Qué es una estrategia?
    • Ejecución de la estrategia y el BSC
    • Cultura de Ejecución. Alineamiento
    • ¿Cómo tener éxito en un mundo tan cambiante?
    • Falta de entendimiento: ¿Qué es el conocimiento?
    • ¿Cómo podemos gestionar nuestro conocimiento?
    • Gestión del Conocimiento TI en ITIL 2011


                                           


jueves, 10 de diciembre de 2015

Cultura Organizativa: ¿El éxito radica en su Modelo?


¿Qué es eso de Lean_Of_Things?


Es un término que mi apreciado compañero Gonzalo se le ocurrió. Es la cultura que transforma y debe mantener interconectada la red de valor de nuestra empresa

¿Por qué Lean_Of_Things?


Porque, si no hay transformación las empresas no se adaptarán y morirán.
¿Por qué ocurrirá esto? Porque el conocimiento caduca.

Ya que si no disponemos de organizaciones que aprenden a diario, nos podremos o nos podríamos dormir en los laureles y con los cambios abruptos dejaremos de adaptarnos al entorno.

¿Aquí vienen cuestiones de creencia o no creencia? ¿Les suena que le ocurrió a Kodak? No fue líder en su mercado. ¿Se durmieron en los laureles del éxito? ¿Por qué dominando el mercado lo perdieron todo? Y Nokia. No le pasó tres cuartas partes de lo mismo.

¿Cuántos de ustedes utilizaron esas magníficas Black Berry? ¿Cuántas las utilizan ahora? ¿Por qué? Además seguro que la audiencia sabrá muchísimos más ejemplos que estos tres.

Alguno pensará qué eso nunca me pasará a mí ni a mi empresa. Pero, hay una gran máxima. Y es que el tiempo dará o quitará razones.




Tracy Richard - Group Leader de Toyota - comentó lo siguiente: ¿en qué organizaciones se pueden adoptar el pensamiento lean? Así qué, piensen en sus propias empresas y respondan a las siguientes preguntan.

1) ¿Tiene su empresa un propósito? 
2) ¿Hay personas en la misma?
3) ¿Tienen procesos o procedimientos que creen algún tipo de resultados?
4) ¿Hay problemas por resolver en sus organizaciones?

Si sus respuestas han sido totalmente afirmativas entonces Lean puede ser para ustedes su solución para transformarse.




Toyota es una organización que lleva con su modelo casi 70 años transformándose. Una persona que ayuda a crear dicha cultura organizativa: el Sr. Onno, comentó. "Tú puedes adoptar las herramientas lean, pero no has entendido, que es lo que las hace trabajar juntas, en un sistema"

Él TPS es lo que algunos llamaron Lean. Son herramientas, pero no son el modelo de Toyota. El modelo de Toyota se basa en los principios esenciales de la cultura de Toyota que permite al TPS funcionar de una manera efectiva.